Résumé en 10 secondes
- Compétence humaine centrale : coordonner, créer des liens, “désiloter” pour que l’impact infuse partout.
- Difficulté récurrente au début : encaisser l’imprévu d’une startup industrielle, avec des délais qui bougent.
- Apprentissage avec l’expérience : manager des personnes plus expertes, en construisant confiance, exigence et écoute.
- Déclic : sortir d’une dissonance entre valeurs personnelles et réalité du quotidien au travail.
- Compétence absente des formations initiales : piloter un périmètre très large, où tout doit rester mesurable et suivi dans la durée.
Ce que les formations ne disent pas toujours sur le métier de Chief Impact Officer
Sur le papier, “impact” peut faire penser à un bloc unique : la RSE, quelques indicateurs, un plan d’action. En réalité, le périmètre peut être beaucoup plus large. Chez Fermat, il touche autant la communauté interne (communication interne, people) que la communauté externe (juridique, affaires publiques, marque, communication) et, en plus, la RSE et la performance.
Autre surprise : même dans une entreprise dont l’activité est déjà “à impact”, la question ne disparaît pas. Elle se déplace. Le sujet devient : comment démultiplier l’impact, comment le mesurer, et comment le rendre plus solide dans la durée (process industriels, objectifs, métriques, attentes des investisseurs).
Et puis il y a l’écart le plus concret : le quotidien d’une startup industrielle. Ça avance vite, mais ce n’est pas linéaire. Il faut accepter que la trajectoire soit claire, sans que le calendrier le soit toujours.
Alice Balagué (Chief Impact Officer) : “Chief Impact chez Fermat, c’est à la fois en charge de l’impact auprès de la communauté interne. Donc, tout ce qui va être communication interne et toute la partie people. C’est l’impact auprès de la communauté externe avec le juridique, les affaires publiques, la marque et la communication externe. Et c’est tout ce qui est impact RSE. Et sachant que depuis quelques semaines, il y a aussi la performance. (…) Fermat, c’est une startup (…) qui fait du recyclage de fibres de carbone.”
Les compétences humaines réellement décisives pour un·e Chief Impact Officer
1. Relier les sujets et coordonner sans “désorganiser”
Situation concrète : piloter des sujets qui, à première vue, ne se parlent pas : RH, affaires publiques, communication, performance, RSE. Et faire travailler ensemble des profils très différents.
Pourquoi c’est indispensable : l’impact ne vit pas dans un coin. Il se joue dans le recrutement, les choix industriels, la façon de mesurer, les arbitrages de priorités, la façon de parler à l’extérieur. Sans coordination, tout se fragmente. Et l’impact devient une intention, pas une traction.
Dans ce métier, vous gagnez quand vous créez des passerelles simples : un point hebdo d’équipe, des échanges réguliers, des liens entre des idées, des informations qui circulent. Ce n’est pas “réunir pour réunir”. C’est construire une colonne vertébrale.
2. Tenir l’incertitude d’une startup industrielle
Situation concrète : avancer dans un environnement où des machines arrivent, où des essais fonctionnent ou non, où des délais se décalent, parfois sans explication immédiate.
Pourquoi c’est indispensable : vous devez continuer à piloter, mesurer, recruter, organiser, alors même que le terrain bouge. Vous tenez une posture : on sait où on va, mais on ne maîtrise pas chaque virage. Cette capacité à rester stable dans l’instable devient une compétence-clé.
3. Manager des expert·es sans être l’expert·e
Situation concrète : encadrer des personnes techniquement plus fortes sur certains sujets (RSE, par exemple), tout en gardant une responsabilité de décision et de cohérence.
Pourquoi c’est indispensable : quand le périmètre est large, vous ne pouvez pas tout savoir. Le vrai enjeu devient la qualité du dialogue : poser les bonnes questions, vérifier le niveau de certitude, demander un second avis quand il faut, et surtout créer une relation de confiance qui permet de dire “je ne suis pas sûr·e”.
“Ça m’était déjà arrivé avant (…) de manager des équipes RH, sachant que j’avais une connaissance du droit du travail, proche de zéro. (…) Je pense arriver à voir quand la personne est sûre d’elle ou pas. Et du coup, arriver à lui poser une question en disant : Est-ce que tu en es sûre ? Est-ce que tu veux qu’on pose la question à quelqu’un d’autre ? (…) Je trouve que le fait de créer une relation où il y a de la confiance, de l’exigence et de l’écoute, généralement, ça fonctionne plutôt pas mal.”
Ce qui s’apprend uniquement avec l’expérience
- Gérer l’imprévu d’une startup industrielle (tests, machines, délais qui glissent).
- Tenir un cap sans avoir une date certaine : “on sait qu’on va y arriver”, mais le “quand” reste mouvant.
- Composer avec un périmètre très large, où RH, communication, affaires publiques et RSE s’enchaînent dans la même semaine.
- Rester concret : mesurer, lancer des métriques, remettre à jour les analyses, structurer des objectifs paramètre par paramètre.
- Faire vivre une équipe transversale : points d’ancrage collectifs + one-to-one hebdomadaires.
Les erreurs fréquentes quand on débute
- Sous-estimer l’effet “startup industrielle” : penser que ça bouge “comme une startup” sans mesurer le niveau de tâtonnement technique et les retards possibles.
- Penser que l’activité à impact suffit : croire que, parce que l’entreprise recycle, le sujet impact est “réglé”. Alors que le vrai travail commence souvent avec la mesure et l’amélioration continue.
- Croire qu’il existe une journée type : chercher une routine stable quand le métier se joue plutôt à l’échelle de la semaine, avec des urgences RH et des projets long terme.
- Rester en silos : laisser RH d’un côté, affaires publiques de l’autre, communication ailleurs. L’impact perd alors sa force de diffusion.
- Se priver de renfort technique : vouloir tout porter soi-même, au lieu d’embaucher une personne dédiée sur des sujets spécialisés (comme la RSE).
Comment ces compétences se développent réellement
La confrontation au terrain. Dans une organisation qui bouge, vous apprenez vite parce que les décisions s’enchaînent. Vous mesurez ce qui marche, ce qui bloque, et vous ajustez.
Les rencontres qui alignent. Une trajectoire peut basculer quand vous croisez quelqu’un avec qui l’alignement est évident, et que le poste se crée ou s’élargit autour d’un besoin réel.
Le pilotage par la mesure. Faire une analyse du cycle de vie, relancer la mesure, définir des paramètres, fixer des objectifs. Ce sont des gestes de construction : vous transformez un “impact” en travail pilotable.
Le rythme des points d’ancrage. Un point d’équipe hebdomadaire et des échanges réguliers en direct report : c’est simple, mais c’est ce qui permet à un périmètre large de tenir ensemble.
L’essai/erreur assumé. Surtout quand l’usine, les process et l’équipement vous imposent une part d’incertitude. Vous apprenez à ne pas confondre “décalage” et “échec”.
Ce que le terrain apprend sur le plan humain
- Le rapport au temps : tenir la durée, avec des projets qui se mesurent, se refont, se comparent, et se renforcent.
- La posture de confiance lucide : avancer avec conviction, tout en acceptant que certaines choses restent techniques, fluctuantes, et parfois inexplicables sur le moment.
- La force du concret : retrouver de l’énergie quand le travail devient tangible (une usine, des produits, une production), et pas seulement “intellectuel”.
À qui ce métier de Chief Impact Officer convient (vraiment)
Profils qui semblent s’y épanouir
- Celles et ceux qui aiment relier des sujets et créer de la cohérence entre des équipes différentes.
- Les personnes à l’aise avec la vitesse et la décision, et qui s’ennuient quand tout est trop lent.
- Les profils qui cherchent du tangible : process, production, métriques, résultats visibles.
- Celles et ceux qui peuvent porter un large périmètre sans vouloir tout contrôler, en s’appuyant sur des expert·es.
Profils pour qui ça peut être plus difficile
- Les personnes qui ont besoin d’un cadre très stable, d’un calendrier certain, et d’une forte prévisibilité au quotidien.
- Celles et ceux qui préfèrent un rôle “spécialiste” très délimité, plutôt qu’un poste de coordination large.
Garder la ligne de crête : tenir le cap, sans s’épuiser à tout maîtriser
Si vous vous reconnaissez dans ce métier, faites un premier pas simple et concret : choisissez une compétence à muscler, la coordination. Cette semaine, observez votre façon de “désiloter”. Qui a l’info ? Qui décide ? Qui exécute ? Où ça se bloque ?
Puis testez un micro-rituel : un point hebdomadaire court, avec un objectif clair (un sujet, une décision, un lien à créer). Pas pour faire joli. Pour sentir, petit à petit, ce battement de cœur quand tout se met à circuler, et que l’impact cesse d’être un mot pour devenir un mouvement.
