Conseils terrain pour se lancer comme Chief of Staff : à faire / à éviter

Résumé en 10 secondes

• Commencez par le bon point d’entrée : cherchez un·e dirigeant·e avec qui le fit est fort, avant de chercher “une entreprise”.
• Testez la réalité du rythme : le métier peut être intense, avec des phases de rush et peu de coupure.
• Apprenez en marchant : l’adaptation et la priorisation comptent autant que la préparation.
• Créez vos appuis : le réseau et la communauté aident à sortir de la solitude du rôle.
• Évitez l’effet “poste shiny” : il y a un “coût caché” à anticiper (charge, pression, disponibilité).

Avant de se lancer comme Chief of Staff : les bases à poser

Le titre “Chief of Staff” intrigue. Et c’est normal : les contours du poste bougent selon le dirigeant, l’entreprise, et le moment qu’elle traverse. Vous gagnez du temps si vous clarifiez trois choses, avant même d’envoyer un CV.

1) Vos motivations réelles

Demandez-vous ce que vous venez chercher : proximité avec la décision, variété, accélérateur de carrière, apprentissage auprès d’un·e dirigeant·e… ou simplement un titre qui “brille”. Les deux ne se valent pas, surtout quand la charge monte.

2) Vos attentes face à la réalité du quotidien

Le poste peut être central, exposé, très stimulant. Mais aussi exigeant, avec une intensité durable. Vous ne vous rendez pas service si vous idéalisez.

3) Le cadre d’exercice envisagé

Startup, scale-up, grand groupe : même intitulé, réalités différentes. En petite structure, le rôle peut devenir très “couteau suisse”. Dans un grand groupe, le périmètre est souvent plus défini, avec davantage d’enjeux de circulation d’information et de relations internes.

Confronter l’idée à la pratique, tôt

Avant de “choisir” le métier, confrontez-le à un bout de réel : un échange avec une personne en poste, une immersion, une mission courte. Le Chief of Staff est un rôle qui se comprend aussi par le rythme, pas seulement par la fiche de poste.

À faire absolument au démarrage (Chief of Staff)

1) Tester le métier en conditions réelles

Ce poste se vit souvent dans l’urgence. Tester, c’est vérifier si votre énergie tient dans la durée, si vous aimez prioriser, si vous supportez l’imprévu, et si vous prenez du plaisir à “fluidifier” les choses.

• Immersion courte : quelques jours d’observation aux côtés d’un·e Chief of Staff ou d’une équipe de direction (quand c’est possible).
• Missions test : aider sur un chantier de transformation, préparer une feuille de route, structurer un suivi (indicateurs, responsables, calendrier).
• Test de rythme : regarder en face la disponibilité attendue (horaires, week-ends, pics).

Anne Corteggiano, Chief of Staff, le dit sans détour :

Anne Corteggiano (Chief of Staff) : « Quand on est Chief of Staff, il faut être à fond, en fait. Franchement, sans y aller par quatre chemins, on a besoin d’être à fond. (…) Il va vous arriver tout un tas de trucs (…) être capable de s’adapter, être à fond, savoir prendre des sujets, savoir gérer les sujets, savoir les prioriser, parce qu’il se passe peut-être tellement de trucs, at some point, on a vraiment besoin de se dire : OK, ça, c’est P1, ça, c’est P2. Ça, je le gère aujourd’hui, ça, ça peut attendre demain. »

2) Apprendre progressivement

Vous n’aurez pas “les 100 jours parfaits”. Parfois, on vous demandera un plan très vite. Donc votre meilleur allié, c’est une progression structurée, pas l’illusion de tout maîtriser.

• Acceptez l’incomplétude au début : vous apprenez l’entreprise, le dirigeant, les codes, et les sujets en parallèle.
• Montez en puissance par blocs : 1) comprendre les priorités, 2) sécuriser l’exécution, 3) améliorer le système.
• Construisez votre routine : suivi des chantiers, points réguliers, synthèses courtes, décisions actées.

3) S’entourer et créer du lien

Le rôle se situe à un carrefour : dirigeant·e, équipes, comités, sujets internes et externes. Vous avancez plus vite si vous créez du lien, au lieu de porter seul·e.

• Paires : parler avec d’autres Chiefs of Staff pour comparer des pratiques, pas des statuts.
• Mentors : un·e ancien·ne du rôle peut vous aider à poser des limites, prioriser, tenir la durée.
• Professionnels du métier : multiplier les conversations ouvre des portes, et évite de rester bloqué·e sur une idée floue du poste.

À éviter autant que possible au lancement

1) Se lancer sans connaître la réalité du métier de Chief of Staff

Le risque classique : confondre un poste “central” avec un poste “confortable”. Or, l’intensité fait partie du deal, même si elle varie selon les structures et les dirigeant·es.

2) Brûler les étapes

Vouloir aller trop vite peut vous mettre en difficulté : vous n’aurez pas encore les codes internes, ni le niveau de confiance nécessaire pour challenger, arbitrer, relayer.

• Ne forcez pas le rôle de sparring partner trop tôt : gagnez d’abord le droit de challenger.
• Ne confondez pas vitesse et précipitation : mieux vaut livrer une feuille de route simple, tenue, qu’un plan brillant impossible à exécuter.

3) Rester isolé

La solitude existe, et elle peut coûter cher : vous risquez de répéter les mêmes erreurs, de perdre le recul, ou de vous décourager.

Une réalité est à anticiper :

« La solitude du chief of staff, elle existe de la même manière que la solitude du dirigeant existe. Le chief of staff peut rapidement être perçu comme la tour de contrôle, l’œil de Moscou du dirigeant et donc susciter un peu de méfiance, voire de la défiance. »

Les erreurs fréquentes au démarrage (et comment les désamorcer)

• Se comparer trop tôt : vous ne voyez pas le “hors champ” des autres (leur périmètre, leur soutien, leur dirigeant, leur ancienneté).
• Confondre passion et métier : aimer la proximité avec le pouvoir de décision ne suffit pas si vous détestez l’exécution et le suivi.
• Négliger les aspects périphériques : organisation des comités, priorités, agenda, liens avec l’assistanat de direction… Ce sont souvent des zones décisives du poste.
• Oublier le coût caché : la fatigue, la disponibilité, l’impossibilité de “couper” facilement sur certaines périodes.

Les leviers qui facilitent un bon départ

Sans hiérarchie, voici des facteurs qui reviennent souvent quand le démarrage se passe bien.

• Curiosité : aimer passer d’un sujet à l’autre, comprendre vite, relier des points.
• Adaptation : absorber l’imprévu sans s’effondrer, et ajuster le plan au réel.
• Persévérance : tenir la durée, surtout dans les phases de rush.
• Capacité à demander de l’aide : aller chercher des repères, des méthodes, des retours d’expérience.
• Priorisation nette : savoir dire “P1 / P2”, et tenir ce cadre.

Ce qui change avec l’expérience

Avec le temps, le métier devient moins “réactif” et plus “pilotable”. Pas parce que tout est plus simple, mais parce que vous lisez mieux les situations.

• Gain de confiance : vous assumez plus vite un arbitrage, une synthèse, une recommandation.
• Meilleure lecture des signaux : ce qui bloque, ce qui accélère, qui embarquer, quand communiquer.
• Ajustement des pratiques : vous simplifiez vos routines de suivi, vous clarifiez les responsabilités, vous sécurisez l’exécution.
• Prise de recul : vous distinguez l’urgent du structurant, et vous protégez mieux votre énergie.

À qui ces conseils sont particulièrement utiles

• Personnes en reconversion : pour tester le rythme réel et vérifier le fit avec un·e dirigeant·e.
• Profils en début de carrière : pour ne pas se laisser hypnotiser par le titre, et comprendre les exigences.
• Personnes qui changent de cadre : startup vers grand groupe (ou l’inverse), car les codes et le périmètre peuvent changer radicalement.

La ligne de crête : intensité, confiance, et choix conscient

Un premier pas simple : contactez une personne du métier et proposez un échange court, avec une question claire. Par exemple : “Qu’est-ce qui vous a le plus surpris dans les 3 premiers mois ?” ou “Quel est le vrai rythme sur une période de rush ?”.

Ensuite, écrivez noir sur blanc vos 3 hypothèses (ce que vous imaginez du métier) et vos 3 craintes (ce qui vous freine). Vous aurez une base concrète à valider, plutôt qu’un flou qui s’installe.

« Se lancer, ce n’est pas tout savoir. C’est accepter d’apprendre en avançant, avec lucidité et curiosité. »