Résumé en 10 secondes
- Plusieurs formations initiales mènent au métier de Chief of Staff, avec des profils variés.
- La reconversion est possible, mais le “fit” avec un·e dirigeant·e pèse souvent plus que le diplôme.
- L’expérience terrain compte énormément : prioriser, résoudre, suivre l’exécution, créer du lien.
- Le diplôme peut aider à entrer, mais ne garantit ni l’aisance ni la tenue du rythme.
- Le poste peut être un tremplin… et demander un engagement personnel très fort.
Les principales voies de formation pour devenir Chief of Staff
Un mot clé : il n’existe pas une seule route
Le métier se développe vite, mais il ne s’est pas construit autour d’un parcours unique. Les voies d’entrée dépendent beaucoup des compétences déjà acquises, du type d’entreprise et des attentes du/de la dirigeant·e.
La formation comme base… et comme signal
Certains cursus reviennent souvent, notamment parce qu’ils rassurent, structurent, et donnent des outils utiles pour analyser, cadrer et exécuter. Mais la diversité des parcours reste réelle.
1) Les formations initiales les plus fréquentes (Chief of Staff)
Cursus souvent rencontrés
- Écoles de commerce
- Sciences Po
- Droit
Anne Corteggiano (Chief of Staff) le dit sans détour, en rappelant la variété des profils et en évitant les réponses “qui ferment” :
« Je me suis dit : Je vais te dire que tout est possible et je vois de tout. Alors bien sûr, on ne va pas se mentir, et ce n’est d’ailleurs pas mon cas, on voit beaucoup de personnes issues de grandes écoles de commerce, de personnes issues de grandes écoles de commerce ou de Sciences Po qui deviennent Chief of Staff, mais pas que. Donc, je n’ai pas envie d’avoir une réponse limitante parce que moi-même, j’ai fait du droit, donc je n’ai pas cette formation-là. J’ai été Chief of Staff plusieurs fois. Tout est possible. Le principal sujet, c’est vraiment d’avoir le bon fit avec le dirigeant et de savoir un petit peu ce dans quoi on s’engage et d’y aller pour les bonnes raisons. »
Ce que ces formations apportent concrètement
- Un cadre : apprendre à structurer une analyse, poser une problématique, dérouler un plan.
- Une forme de légitimité : utile pour entrer dans des environnements exigeants, proches de la direction.
- Des compétences “utilisables” vite : rédaction, synthèse, prise de recul, capacité à défendre une recommandation.
Leurs limites possibles
Le titre de Chief of Staff recouvre des réalités très différentes. Une formation initiale ne “pré-écrit” pas le poste. Une fois en situation, il faut surtout absorber du réel : prioriser dans l’urgence, naviguer dans l’implicite, tenir la charge.
2) Formation continue et reconversion vers le métier de Chief of Staff
Reconversion : possible, mais pas “automatique”
La reconversion existe, y compris avec des parcours qui ne sont pas ceux qu’on imagine “par défaut”. L’élément décisif n’est pas uniquement le diplôme : c’est la relation de travail avec un·e dirigeant·e, et votre capacité à prendre des sujets en main.
Ce que cela implique souvent
- Du temps : apprendre en marchant, souvent à grande vitesse.
- Une remise à plat : nouvelles priorités, nouvelles attentes, nouveau niveau d’exigence.
- Un apprentissage progressif : faire, se tromper, corriger, recommencer.
Dans certains contextes, l’entrée dans le rôle peut être brutale. Anne donne un exemple très concret de ce que peut être la mise en action immédiate :
« Normalement, tu as les 100 jours pour dresser des constats, travailler un plan. Non, moi, j’ai eu 24 heures. Il a débarqué dans mon bureau 24 heures après mon arrivée et il m’a dit : Ton plan, il est où ? Moi, je le veux dans une semaine. […] être capable de s’adapter, être à fond, savoir prendre des sujets, savoir gérer les sujets, savoir les prioriser, parce qu’il se passe peut-être tellement de trucs, at some point, on a vraiment besoin de se dire : OK, ça, c’est P1, ça, c’est P2. »
Le rôle réel du diplôme quand on vise un poste de Chief of Staff
Ce que le diplôme permet souvent
- Accéder plus facilement aux entretiens, surtout dans certains environnements.
- Rassurer sur votre capacité à analyser et à produire (plans, notes, cadrages).
- Servir de point de départ pour une trajectoire (conseil, finance, fonctions proches du dirigeant).
Ce qu’il ne garantit pas
- La maîtrise du quotidien : la variété des missions est extrême.
- L’aisance sur le terrain : créer du lien, absorber la pression, tenir le tempo.
- La bonne “connexion” avec le/la dirigeant·e, souvent déterminante.
Un repère utile ressort : dans l’étude menée par Anne, un Chief of Staff sur deux vient du conseil en stratégie ou de la finance, notamment pour les compétences analytiques et la capacité à produire des plans.
L’expérience terrain comme levier central (plus que la ligne sur le CV)
Des apprentissages très structurants
- Travailler au plus près des décisions : comprendre comment et pourquoi elles sont prises.
- Suivre l’exécution : construire une feuille de route, des KPI, des responsables, puis tenir le rythme (type PMO).
- Organiser des instances : codir, comex, parfois d’autres formats selon les entreprises.
- Créer du lien : faire circuler l’information, éviter les angles morts, aider les équipes à se coordonner.
La légitimité se construit en faisant
Le métier demande de résoudre, arbitrer, cadrer, relancer. Et de le faire dans un environnement où tout bouge. Vous gagnez en crédibilité quand vous tenez les sujets, quand vous aidez un collectif à avancer, et quand vous rendez les priorités lisibles.
Passerelles et évolutions rendues possibles après un poste de Chief of Staff
Un tremplin vers des rôles opérationnels
Une trajectoire fréquente consiste à passer à un rôle opérationnel dans la même entreprise. Anne donne un ordre de grandeur : 80% des cas vont vers un poste opérationnel ensuite.
Exemples de sorties possibles
- Direction de la stratégie
- Direction des ventes
- Responsabilité de région / de business unit
- Business development (c’est le cas d’Anne aujourd’hui)
L’idée clé : le poste ouvre des portes parce qu’il donne une vision très large, et une compréhension fine de la machine “décision + exécution”.
Ce que les parcours de formation ne montrent pas toujours du métier de Chief of Staff
La charge et le rythme
Le poste peut être passionnant, central, exposé. Mais il peut aussi être rude, avec des phases de rush, des horaires longs et peu de coupure. Anne évoque avoir frôlé le burn-out à deux reprises, et décrit un quotidien qui dépasse souvent les horaires habituels, avec des week-ends rarement “déconnectés” sur 48 heures.
La solitude et la perception par les autres
Le Chief of Staff peut être perçu comme une “tour de contrôle” du/de la dirigeant·e, ce qui peut susciter méfiance ou défiance. Trouver sa place demande du tact, du temps, et une vraie qualité de relation.
Le “blues” de l’après
Quand on quitte le rôle, on peut perdre l’accès à certaines informations et à certaines instances. Cette redescente peut surprendre. C’est aussi pour ça que beaucoup choisissent ce poste sur une durée limitée (souvent 2 à 3 ans, parfois plus).
À quoi être attentif avant de s’engager dans une formation (ou un virage) vers Chief of Staff
Vérifier le match avec le/la dirigeant·e
Un repère simple ressort : avant de chercher “un poste”, cherchez surtout “un·e dirigeant·e”. Le fit, la confiance et la fiabilité pèsent lourd dans le recrutement et dans la réussite.
Évaluer le coût réel : temps, énergie, vie personnelle
- Votre disponibilité (soirées, pics d’activité, imprévus)
- Votre capacité à tenir un rythme soutenu
- Votre manière de récupérer (et de poser des limites)
Choisir une montée en compétence utile
Les compétences analytiques sont souvent attendues : capacité à produire un plan, traiter des données, structurer une recommandation. Les soft skills sont tout aussi déterminantes : créer du lien, prioriser, s’adapter, garder la tête froide.
À qui ces parcours peuvent convenir (pistes de réflexion)
Profils souvent à l’aise
- Personnes autonomes, qui aiment avancer sans mode d’emploi complet
- Profils curieux, capables de passer d’un sujet à l’autre
- Personnes qui aiment résoudre et prioriser en continu
- Celles et ceux qui trouvent de l’énergie dans un rôle de sparring partner auprès d’un·e dirigeant·e
Profils pour qui cela peut être plus exigeant
- Si vous avez besoin de frontières très stables, d’un périmètre immuable
- Si la charge mentale et la pression vous coûtent beaucoup, sans marge de récupération
- Si vous n’avez pas (ou pas encore) de “match” clair avec un·e dirigeant·e
Choisir l’engagement, sans s’y perdre
Un premier pas simple, avant de vous lancer
- Clarifiez votre rapport au diplôme et au terrain : de quoi avez-vous besoin pour vous sentir solide (cadre, outils, pratique) ?
- Identifiez un·e dirigeant·e et un contexte qui vous donnent envie : startup, grand groupe, cabinet, transformation, croissance…
- Provoquez une rencontre : un café, un échange, une discussion. Le métier se comprend aussi au contact.
Se former, c’est ouvrir une porte. Le parcours se construit ensuite, pas à pas, entre apprentissage, pratique et rencontres.
