Résumé en 10 secondes : ce que ce métier exige vraiment
- Un fit fort avec le ou la dirigeant·e : “Ne cherchez pas une entreprise… cherchez un dirigeant.”
- De l’adaptabilité et du sens des priorités : encaisser l’imprévu, trier P1/P2, avancer vite.
- Une endurance mentale et physique : métier “génial” mais “super dur”, avec des phases de rush.
- Du lien humain : créer de la confiance, fluidifier l’info, éviter la méfiance.
- Un premier pas simple : provoquer des rencontres (café, dej, échange) et écrire aux pros.
Pourquoi les qualités humaines sont centrales dans le métier de Chief of Staff
Le métier de Chief of Staff se vit au plus près d’un ou d’une dirigeant·e. Et ça change tout. Les missions varient selon l’entreprise, le moment (croissance, transformation, restructuration) et les besoins du leadership. Résultat : vous ne tenez pas avec une “fiche de poste” figée. Vous tenez avec des qualités humaines solides.
Ce sont elles qui permettent d’absorber l’imprévu, de tenir le rythme, de construire la confiance, et de rester utile quand les priorités bougent. Elles font aussi la différence dans la durée : on peut aimer le rôle, et pourtant le payer cher si on n’a pas les bons appuis intérieurs.
Le Chief of Staff devient souvent un point de passage. Il ou elle organise des instances (Codir/Comex), suit des chantiers internes, et travaille aussi sur le “rayonnement” du dirigeant et de l’entreprise (qui rencontrer, de quoi parler, pourquoi, comment se positionner). Cette proximité exige une posture : fiable, claire, engagée. Et capable de garder la tête froide.
Les qualités indispensables pour exercer le métier de Chief of Staff
1. Le fit et la confiance avec le ou la dirigeant·e — la plus déterminante
Tout commence par là. Ce rôle n’est pas “juste un job” dans une organisation : c’est une alliance de travail très serrée. Sans confiance, impossible de tenir la cadence, de challenger, de relayer, ou de trier les priorités du quotidien.
Cette qualité se joue dans la relation : compatibilité de valeurs, façon de travailler, niveau d’exigence, manière de décider. Et elle se construit aussi : fiabilité, discrétion, constance, capacité à dire les choses sans casser le lien.
Quand la confiance est là, le Chief of Staff devient un vrai relais : il ou elle “double le train de cerveau disponible” du dirigeant. Quand elle n’est pas là, la mécanique se grippe : vous passez votre énergie à vous protéger au lieu d’aider à avancer.
Anne Corteggiano (Chief of staff) : “Il y a un énorme jeu autour, justement, des soft skills. C’est la fiabilité, la confiance qui va pouvoir développer. Donc, avant toute chose, avant le background, avant la formation, avant tout le reste, c’est le fit avec le dirigeant. (…) Vraiment, la première chose que je leur dis, c’est : Ne cherchez pas une entreprise, ne cherchez pas un job, cherchez un dirigeant. Parce qu’on est étroitement lié au dirigeant quand on est Chief of Staff.”
2. L’endurance (et une vraie résistance au rush) — celle qui permet de durer
Le métier a un “côté shiny”. Accès aux informations, aux réunions clés, à des personnes brillantes, à des décisions structurantes. Mais il a aussi un coût. Le rythme peut être élevé, avec des journées longues, et une difficulté réelle à couper.
L’endurance, ici, ce n’est pas “tenir bon” en silence. C’est accepter que le rôle vienne avec des pics d’intensité, et savoir traverser ces phases sans se perdre. C’est aussi comprendre qu’on ne le fait pas forcément toute sa vie : beaucoup l’exercent sur une période (souvent deux à trois ans).
“C’est un métier qui peut être très dur, dans lesquels on a des phases vraiment de rush. (…) Moi, j’ai appelé ça (…) le coup caché, qui est ce côté très shiny, qui est top, mais il ne faut pas négliger et avoir en tête qu’il y a un coup caché, c’est dur, tu bosses dur. Moi, je m’arrêtais rarement avant 21, 22, 23 heures. Les week-ends, ça n’arrivait juste pas que je coupe mon ordi pendant 48 heures.”
3. L’adaptabilité et le sens des priorités — celle qui permet d’évoluer
Un Chief of Staff, c’est rarement “un mois d’observation tranquille”. Ça peut démarrer vite, très vite. Vous récupérez des sujets, vous construisez des plans, vous suivez des chantiers, vous organisez des instances, vous réagissez à l’actualité. Et vous le faites dans un environnement qui bouge.
Cette qualité s’exprime en actions simples et décisives : clarifier ce qui compte, classer P1/P2, avancer avec des informations incomplètes, ajuster en cours de route. Dans certaines structures (startup/scale-up), le rôle peut devenir très “couteau suisse”, à combler des absences temporaires (CFO, direction de la communication). Dans d’autres (grands groupes), le couloir est plus défini, mais la dimension relationnelle et “politique” prend plus de place.
“Il a débarqué dans mon bureau 24 heures après mon arrivée et il m’a dit : Ton plan, il est où ? Moi, je le veux dans une semaine. (…) être capable de s’adapter, être à fond, savoir prendre des sujets, savoir gérer les sujets, savoir les prioriser, parce qu’il se passe peut-être tellement de trucs, at some point, on a vraiment besoin de se dire : OK, ça, c’est P1, ça, c’est P2.”
Qualités souvent sous-estimées (mais décisives sur le terrain) dans le métier de Chief of Staff
La capacité à créer du lien est souvent sous-estimée, parce qu’elle se voit peu. De l’extérieur, on imagine surtout la stratégie, les réunions, le pilotage. Sur le terrain, la relation est un levier majeur.
Le ou la dirigeant·e manque souvent de temps pour “faire les liens avec les équipes” et pour faire redescendre l’information. Le Chief of Staff joue alors un rôle de circulation : relier, clarifier, aider à comprendre les priorités, réduire les angles morts. Cela demande de l’écoute, du tact, et une forme de neutralité.
Cette qualité compte d’autant plus qu’il existe une réalité humaine du poste : la solitude. Le Chief of Staff peut être perçu comme “la tour de contrôle” ou “l’œil” du dirigeant, ce qui peut créer de la méfiance. Savoir s’inscrire sans écraser, rassurer sans se justifier, prend du temps et de la finesse.
Qualités ≠ compétences : ce que le Chief of Staff a dû apprendre à développer
Certaines compétences peuvent servir de tremplin (capacité analytique, construction de plans, logique “stratégie/finance”). Mais elles ne suffisent pas. Les qualités se renforcent dans l’action, parfois dans le dur.
Le poste confronte à des moments d’intensité et de fatigue. Il peut pousser au bord de la rupture. Apprendre à durer, ce n’est pas une théorie : c’est une expérience. Cela oblige à se connaître, à mettre des limites quand c’est possible, et à tenir grâce à ce qui fait sens.
Un autre apprentissage clé : accepter la réalité de l’après. Certaines personnes vivent un “blues” quand elles quittent le rôle : moins d’accès, moins d’informations, moins de place dans les instances. Construire son identité professionnelle au-delà du poste fait partie du chemin.
À qui le métier de Chief of Staff convient vraiment (et à qui il convient moins)
Ce métier est fait pour vous si :
- Vous aimez travailler en duo et construire une relation de confiance avec un ou une dirigeant·e.
- Vous êtes à l’aise avec un rythme intense et des périodes de rush.
- Vous aimez prioriser et avancer même quand tout n’est pas parfaitement cadré.
- Vous savez créer du lien et fluidifier la circulation d’informations.
Il est plus difficile si :
- Vous cherchez des horaires très stables et une vraie déconnexion régulière (le rôle peut rendre cela difficile).
- Vous avez besoin d’un cadre immuable : le poste varie selon le dirigeant, l’entreprise et la phase vécue.
- Vous vivez mal la solitude de rôle ou les perceptions de méfiance possibles autour de la fonction.
Ce qu’il vaut mieux savoir dès le départ avant de devenir Chief of Staff
Ce poste peut être un accélérateur. Il donne une vision 360 : comment les décisions se prennent, pourquoi elles se prennent, et comment on met en œuvre (feuille de route, chantiers, indicateurs, porteurs). Il peut aussi ouvrir la suite : dans beaucoup de cas, il mène vers un poste opérationnel dans la même entreprise.
Mais il vient avec une exigence : il faut savoir dans quoi on s’engage, et y aller pour les bonnes raisons. Le “brillant” ne compense pas tout. La lucidité protège.
Un repère utile : ce n’est généralement pas un métier “pour toujours”. Beaucoup l’exercent sur une période (souvent deux à trois ans), puis bifurquent vers des fonctions opérationnelles (stratégie, ventes, direction de BU, développement).
La ligne de crête : être au centre, sans s’y brûler
Si ce métier vous attire, gardez une idée simple : vous allez être au centre, souvent très au centre. Et c’est justement là que se joue “le petit battement de cœur” : quand vous sentez que vous êtes utile, que vous apprenez vite, que vous aidez une organisation à avancer.
Cette semaine, faites un premier pas concret :
- Provoquez une rencontre : un café ou un échange avec un Chief of Staff (ou un ou une ex-Chief of Staff). Osez demander 20 minutes.
- Identifiez 2 qualités que vous avez déjà (ex. sens des priorités, fiabilité) et 1 à renforcer (ex. endurance, création de lien).
- Repensez à une situation vécue où vous avez dû trier l’urgent et l’important. Qu’est-ce qui vous a aidé ?
- Confrontez-vous au réel : une journée d’observation, un échange structuré, ou un test terrain court sur un projet transversal.
Vous n’avez pas besoin de tout cocher. Vous avez besoin d’un point d’appui solide, et d’un terrain où grandir.
