Jérôme Tixier, DRH, Organisation & Gouvernance

Transcription complète

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Très bien. Bonjour à toutes et à tous. J'espère que vous m'entendez. Ça a été un petit peu compliqué. Et désolé de ne pas pouvoir se voir à l'écran. Est-ce que la connexion est bonne ?

Clémence (Chance)

Ok, ça a l'air d'être OK. Merci beaucoup Claire, merci Élodie. Et merci à tous pour votre patience et surtout à Jerome. Je suis encore désolée pour ces désagréments. Mais écoutez, le live est lancé, on y va. Peut-être avant de commencer et rentrer dans le vif du sujet, je vous propose de faire une petite introduction du Live en police, mais même avant ça, remonter un tout petit peu en amont, présenter en quelques mots Chance. Chance est une communauté solidaire et un bilan de compétences qui vise à ce que chacun et chacune puisse être alignés sur le plan professionnel. Et dans notre méthode Chance, on insiste beaucoup sur l'introspection qui vise à se connaître soi-même, à être en lien avec ce qui nous anime, ce qu'on appelle chez nous les quatre piliers, c'est-à-dire qu'un travail, ce n'est pas juste un intitulé de poste, mais c'est aussi le pourquoi on le fait, ce qu'on appelle la finalité. C'est aussi le comment on le fait, c'est ce qu'on appelle l'environnement. Évidemment, ce qu'on fait, notre métier au quotidien et aussi l'ensemble de ce qu'on appelle les impératifs. Parce que ça aussi, il faut les prendre en compte, que ce soit horaire, salaire, ce genre d'éléments-là.

Clémence (Chance)

Et juste après l'introspection, toujours dans la méthode Chance, on aborde avec notamment les talents qui suivent le bilan de compétences, ce qu'on appelle l'exploration. L'exploration, c'est une phase Très importante, évidemment, puisque l'idée est d'aller ouvrir un peu ces chakras, essayer de comprendre ce qu'il est possible de faire dans un marché du travail toujours plus mouvant et de plus en plus rapide. Et c'est vraiment dans ce contexte-là que le live en coulisse s'inscrit. C'est pour permettre à tous, que vous soyez en train de suivre le bilan de compétences ou non, de découvrir des métiers qui vous interpellent, vous intéressent et/ou que vous faites déjà peut-être par ailleurs. Et c'est dans ce contexte qu'on accueille Jérôme. Encore merci. À tous, si vous avez des questions, je me ferai un plaisir de les poser à Jérôme au fur et à mesure de la conversation. N'hésitez pas à utiliser le chat qui est en bas à droite, la fameuse bulle avec les trois petits points. Pour commencer, Jérôme, après ce long monologue, je vous propose peut-être de vous présenter, tout simplement. Ouais, très bien. Ce que je n'ai pas fait moi-même, mais c'est pas grave. Allez-y.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Très bien. Je vais essayer de le faire rapidement parce que ce que je souhaiterais, c'est effectivement en faire me permettre de répondre à vos questions autour de ce métier, les relations humaines ou les relations humaines que j'ai exercées, effectivement, et que j'ai découvert en cours de carrière. Je vais vous expliquer comment. Tout d'abord, j'ai fait un bac normal. Je ne savais pas quoi faire, je fais du droit. J'ai d'ailleurs beaucoup apprécié cette formation, mais pas au point d'en faire mon métier. Donc, je voulais aller vers l'entreprise et donc je fais assez naturellement. Je passe le concours de Sciences je faisais la section économique et financière. Et puis, à la sortie, je me redemande à quelle porte d'appeler. Et puis, n'ayant pas d'idée très précise, je continue à chercher une expérience qui me permette d'ouvrir différentes portes et je fais de l'audit externe. Donc, dans un cabinet d'audit et de commissariat aux comptes, je passe deux ans. Le moment de rejoindre l'entreprise, ce qui me démangeait, je rencontre à ce moment-là la L'Oréal, qui développe un département d'audit interne et je rejoins L'Oréal à ce moment-là. Ce qui est important, c'est que je n'ai pas rejoint L'Oréal parce que c'était L'Oréal qui, à l'époque, ne me disait pas grand-chose, mais parce que j'ai rencontré le patron de l'audit qui était un homme absolument extraordinaire, très inspirant et dont je sentais que comme premier patron, ça allait être un homme formidable qui me développerait bien.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Donc, je fais trois ans d'audit et je confirme que L'Oréal, que je apprend à connaître avec tous les managers que je rencontre, est une société qui m'intéresse beaucoup. Et je me dis: Un jour, je voudrais être patron d'une business unit, une direction générale d'une filiale. Et pour ça, Je choisis d'aller sur le terrain et de partir comme commercial. Donc, je suis comme représentant biotherme dans les pharmacies. Je vendais le produit pendant un peu plus d'un an. Je viens de vous dire que ça demandait un très gros effort d'adaptation parce que je n'étais pas tomber dans le commerce à ma naissance et dans mes contacts ou mes stages d'une carrière. Il a fallu que j'apprenne ce métier. Je l'ai plutôt bien appris puisqu'au bout d'un an, en me donnant le directeur régional, j'étais un des meilleurs représentants de France. Et puis, je poursuis dans la carrière commerciale et là, les RH viennent me voir et me disent: On a besoin de vous pour prendre la direction administrative et financière d'une de nos divisions en France, la division professionnelle qui travaille avec les coiffeurs. On a besoin de vous. Ils avaient été sympa d'accéder à mon désir de faire du commercial qui était quand même un gros pari.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Donc, j'ai accédé évidemment à leur souhait de me confier cette direction administrative et financière qui me permettait d'ailleurs de manager une équipe de 180 personnes. J'avais à peine 30 ans, donc la courbe d'expérience était forte et la pente élevée, ce qui m'a toujours passionné. Ce type de défi, puis cette page blanche d'aller dans des environnements différents où tout est à faire, où on peut marquer de son empreinte le job. Je fais ça pendant quelques années. Et puis, évidemment, je voulais devenir patron d'une filiale. Là, L'Oréal me propose, à la fin de chose, de me former en marketing en mettant pas directeur de zone géographique en Europe et puis de me faire suivre les cours du CEDEP en management général, une espèce d'exécutif MBA, si vous voulez. Je faisais ça pendant trois ans, tout se passe très bien. Et puis, surprise, la DRH vient me voir et me dit: On aimerait bien que vous nous rejoignez, que vous preniez la DRH de la division professionnelle à l'époque sur le plan mondial. Donc, j'étais un peu surpris parce que je m'amusais beaucoup dans ma filiale. J'étais responsable d'une équipe formidable. J'avais l'excitation du chiffre d'affaires, des résultats très tangibles à apporter.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Et puis, je partais avec deux personnes sans responsabilité économique pour une fonction qui, certes, me qui m'a permis de rejoindre le comité de direction mondiale de cette division et qui m'ouvrait une nouvelle perspective. Et finalement, j'ai accepté et j'ai bien en appris parce que je me suis, à partir de là, beaucoup développé dans cette filière, puisqu'après, on m'a proposé la Direction des ressources humaines de la division Produits pour le Grand Public, donc la plus grosse division du groupe, jusqu'au moment où le groupe a eu encore besoin de moi pour faire quelque chose d'encore différent, qui était de m'occuper de gouvernance et donc de travailler sur les relations avec le conseil d'administration, un peu un job de secrétaire général, si vous voulez, mais vraiment très centré sur les questions de gouvernance, de relations avec des actionnaires, d'animation des comités de nomination et de rémunération du conseil, et puis la mise en place du code à faire PDF dans le groupe. Et puis, au bout de deux ans, trois ans je crois, on m'a demandé à ce moment-là de rejoindre le comité exécutif, de prendre la direction des relations humaines sur le plan mondial, et tout en gardant d'ailleurs ma fonction de conseiller du président.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Et c'est à ce moment-là que j'ai rejoint le comité exécutif du groupe et que j'ai travaillé avec Jean-Paul Agon pendant six ans, sept ans, sept ans même. Voilà le gros souffle de mon parcours.

Clémence (Chance)

Et waouh ! Merci. À ceux qui nous écoutent, vous aurez compris que Jérôme a fait énormément de choses. N'hésitez surtout pas à poser vos questions pour que je puisse au mieux les partager et que que ça réponde au mieux plutôt à vos questions. C'est comme ça. C'est pour ça qu'on est là, Jérôme et moi. Donc surtout, n'hésitez pas. Alors, c'est un live au sujet du métier de DRH. Du coup, je vous propose de commencer par là en attendant les questions. Bien sûr. Pourquoi ce métier ? Qu'est-ce qui vous a motivé ?

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Alors, ce qui m'a motivé, c'est plusieurs choses. D'abord, j'ai toujours eu un intérêt pour le management, pour les hommes et les femmes de l'entreprise. Pour l'humain en général. Je dois dire que si ça n'avait pas été dans la société que je connaissais déjà, dans laquelle j'avais confiance et qui avait des valeurs humaines fortes, ça aurait peut-être été difficile de passer directement d'une fonction de directeur général à une fonction de DRH.

Clémence (Chance)

Le fait de me consacrer totalement à l'humain, finalement, était une motivation importante.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

La deuxième, c'était ? Finalement, le la voix et l'autorité qui a cette fonction à l'intérieur du groupe et le binôme qu'on peut faire avec le directeur général. Ce qui est très important, c'est évidemment d'avoir un, la confiance du directeur général et pour bien exercer son métier de DRH, deux, de lui reporter directement sans intermédiaire et puis d'avoir la possibilité d'avoir des conversations libres pour apporter effectivement un point de vue différent sur le développement d'une personne. Sachant que les patrons opérationnels sont très tournés c'est normal, sur la performance et sur la capacité de réussir dans un job. Et les besoins de l'organisation, bien sûr, et les DRH, eux, sont beaucoup plus portés sur part de l'individu, de son développement. Et donc, toute la subtilité consiste à trouver un bon équilibre entre les besoins de l'organisation et les attentes des collaborateurs. Autre chose aussi qui est importante, c'est et c'est de le faire dans une toute vie.

Clémence (Chance)

Allô, Jérôme ? Là, Oui, il y a eu un petit hic. Ce n'est pas le premier de ce live, ce n'est pas grave. On peut reprendre, vous l'avez dit. Ce qui est important également, c'est de trouver... Alors là, ça a coupé.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

C'est de de trouver le bon équilibre entre les besoins de l'organisation, on a besoin d'un directeur général quelque part, et les attentes des collaborateurs. Non, je ne veux pas être directeur général là, mais je veux être directeur général ailleurs, ou je ne veux plus être directeur général, mais je veux faire autre chose. Donc de partir du potentiel et du développement d'un individu et de faire en sorte que les deux, les besoins de l'organisation d'un côté et les attentes du collaborateur de l'autre puissent se rencontrer.

Clémence (Chance)

Évidemment, venant de chance, ça nous parle beaucoup, ce discours. Je m'imagine que ce n'est pas forcément évident tous les jours. Non. Est-ce que vous pouvez nous expliquer un peu le côté peut-être moins glamour du métier ?

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Il y a deux dimensions dans la fonction RH. Il y a une dimension qui est individuelle, où on suit des personnes, des individus, où on développe des talents, on les recrute, on les forme, on les développe. Il se trouve que sans cette dimension, il peut y avoir aussi des échecs. Il y a des personnes qui n'arrivent plus à se développer dans l'organisation ou que l'organisation ne répond pas à leurs attentes ou qu'ils ont des talents qui sont peut-être plus utiles à l'extérieur que dans l'organisation, qui pourraient continuer à se développer à l'extérieur. Donc, les moments un peu difficiles, mais c'est quand on doit évidemment se séparer de quelqu'un. Généralement souvent d'ailleurs, on a comme un accord. Je ne parle pas des licenciements pour faute pour tous ces trucs-là, mais je parle d'un moment où le développement ne peut plus se faire en interne et où il y a un écart qui se creuse entre les attentes du collaborateur et ce que l'organisation peut proposer. Là, évidemment, c'est des périodes qui sont difficiles, qui demandent beaucoup d'écoute, de tolérance, de discussion pour essayer de trouver le bon projet à l'extérieur et d'accompagner la personne vers ce bon projet à l'extérieur.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Ça, c'est des moments difficiles, mais généralement, ça se passe bien. Il y a beaucoup de gens qui ont quitté l'entité, qui se sont très bien développés à l'extérieur et en général, personne n'est resté vraiment sur le carreau. C'est des moments de tension, mais ce n'est pas des moments forcément très désagréables. Les moments les plus désagréables sur le plan individuel, C'est quand vraiment vous avez une personne qui a un problème de santé grave ou qui subit un accident, etc. Ça, c'est les moments vraiment désagréables du métier parce qu'évidemment, il faut faire preuve de beaucoup de sollicitude, beaucoup d'attention et savoir dégager le temps qu'il faut pour s'occuper de problèmes personnels. Après, dans la fonction RH, il y a une deuxième dimension qui est la dimension collective. C'est-à-dire que vous n'êtes pas seulement le DRH de quelques talents, mais vous êtes le DRH des 60 en ce qui me concerne, talents qui composent l'organisation, qui peuvent tous progresser. Pas forcément tous au même niveau, au même rythme, pas tous dans le même contexte. Là intervient la dimension de relations sociales et donc comment considérer la population et l'ensemble des collaborateurs comme une communauté globale et comme une somme d'individus.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Et là, il peut y avoir pour des moments un peu difficiles de négociation, ce qui est normal, ce qui demande aussi d'autres compétences dans la fonction RH. Mais bon, Il y a eu la chance d'être dans un groupe qui n'a jamais fait de grand plan social. J'ai eu la chance de ne pas connaître cette partie qui peut être parfois un peu difficile du métier. Mais ça n'a pas été... Je n'en ai pas eu l'expérience.

Clémence (Chance)

D'accord. Tant mieux.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Oui, bien sûr. Tant mieux pour les collaborateurs, surtout, avant tout.

Clémence (Chance)

Vous parlez de compétences. Justement, on a une question de Virginie là-dessus. Comment est-ce que vous résumeriez les principales qualités et compétences à avoir et peut-être que vous voulez les les suivre, les démonter en fonction si c'est un impact individuel ou collectif.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Oui. Je crois, vous savez, quand j'avais pris mon job de DRH de la division Produits Grands Publiques, Je m'étais retrouvé assis à côté dans une réunion des dirigeants de l'Oréal, à côté du président directeur général de l'époque, Lindsay Owen-Jones, et je lui avais dit: Au fond, je suis en train de prendre un nouveau job. Qu'attendez-vous de moi ? Il m'avait répondu juste par un mot, écoute. Parce qu'il m'a dit: Nous, on n'a pas le temps, on passe nos messages, on est occupé par la performance économique, par un certain nombre de choses, mais faites nous remonter le climat social, faites nous remonter les cas des personnes, des individus, talents qu'on pourrait perdre parce qu'on ne répond pas à leurs attentes. Faites-nous remonter, remonter, remonter. Pour ça, il faut écouter. Je crois que la première qualité d'un DRH, c'est l'écoute. Ça prend du temps. Ça veut dire Il faut aussi faire des entretiens individuels pour connaître les personnes. Moi, vous savez, dans ma fonction RH, je faisais plus de 1 000 entretiens individuels par an. J'allais beaucoup sur le terrain parce que, contrairement à ce qu'on croit, la DRH, il y a tout l'aspect mécanique mécanique, administratif, gestion d'une population, d'une masse salariale, de relations sociales, de tout ce que vous voulez.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Mais à la fin, c'est une somme de personnes, d'individus et il faut les connaître. Donc, il faut passer du temps sur le terrain. Essayer d'éviter autant que se peut les réunions à n'en plus finir, les tableaux de bord avec 60 KPI qu'on étudie tous les lundis matins. C'est C'est un métier qui est vraiment un métier, le métier de l'humain. L'humain, c'est la rencontre, c'est l'empathie, c'est le respect de la personne que vous avez en face de vous, c'est l'écoute. Rien qu'en écoutant, vous apprenez tellement de choses que c'est vraiment essentiel et que c'est essentiel pour le management parce qu'après, vous allez vers le management et vous discutez. Vous négociez d'ailleurs souvent parce qu'il faut savoir être persuasif à ce moment-là. Donc, je pense qu'il faut de l'écoute, il faut de la conviction, c'est-à-dire qu'il faut aimer ça. Il faut aimer, justement, rencontrer les hommes et les femmes de l'entreprise. Il faut un sens du terrain. Il ne faut pas rester uniquement dans son bureau. Il faut aller dans les filiales. Moi, je faisais un voyage en dehors de France tous les mois, partout dans le monde, puisque c'était mon scope. Donc, beaucoup d'ouverture culturelle aussi.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Quand vous avez un rôle mondial, comprendre que Un jeune Américain ou un Américain expérimenté, il ne raisonne pas comme un jeune Français ou un Français expérimenté. Il y a des codes qui sont différents pour apprendre à communiquer et échanger sur les parcours de carrière, sur leur propre évolution, etc. C'est vraiment, pour le coup, les soft skills qui sont clés pour un DRH.

Clémence (Chance)

L'écoute, c'est exactement ce qu'on est tous en train de faire dans ce live. On vous écoute et on voit vos paroles, même si on se voit pas. Justement, dans quelle mesure, c'est une question claire, dans quelle mesure L'Oréal vous a accompagné dans cette transition dans vos transitions ? Parce que nous, totalement.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Oui. Je crois que... Oui, parce que comme vous l'avez vu, j'ai fait tous les métiers. J'ai fait de la finance, j'ai fait des systèmes d'information, j'ai J'ai fait du commercial, j'ai fait du marketing. Ce que je n'ai pas fait, c'est la production et la recherche, parce que je ne suis pas ingénieur. Mais pour tout le reste, j'ai touché à tous les métiers. La première formation, elle est évidemment, un, sur le terrain et deux, par votre patron direct. Ce que moi, après, j'ai essayé dans tous mes jobs de rendre un peu et de former moi-même les personnes qui travaillaient autour de moi. Donc, la première formation, c'est le management qui vous la donne et c'est sa responsabilité. Il ne peut pas s'en défausser. Une des responsabilités qu'on a en tant que DRH, c'est évidemment de s'assurer que les managers font bien leur boulot de management. Et si ce n'est pas le cas, de les aider, de les former, etc. De les coacher aussi, de les faire coacher parce que le DRH n'est pas un coach, c'est un métier, le coaching, donc de les faire coacher, etc. C'est la première formation, c'est ça. Ensuite, quand Vous savez, vous grandissez avec l'entreprise et vous grandissez aussi avec les personnes que vous interviewer.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Vous apprenez énormément de choses. Même en tant que DRH, vous finissez par avoir un point de vue marketing ou business parce qu'à force d'entendre parler du business, ce que vous faites parler les collaborateurs de en fonction du business. Puis, vous êtes aussi au sein d'un comité de direction où il y a des directeurs généraux, des directeurs de zones, des représentants des différents métiers. Donc, vous apprenez beaucoup. C'est un métier et encore une fois, par l'écoute, vous apprenez rien qu'avec l'écoute. Et puis, il y a des formations. Je disais, je vais passer rapidement sur le fait que lorsque j'ai pris ma direction générale, ils m'ont envoyé à ce moment-là au CEDEP, qui est le Centre européen d'éducation permanente, qui est à côté de l'INSEE à la Fontainebleau, où j'ai fait 6 fois 15 jours de formations intensives étalées sur deux ans, donc tout en gardant mon job. Et puis après, j'ai été beaucoup formé aussi sur la dimension de leadership. J'ai eu deux coachings. J'ai fait, après, un 360 degrés. Quand on était au comité de direction du groupe, comité exécutif du groupe, on a tous fait notre 360 degrés et derrière, un suivi avec un coach.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Il y a une formation quand même permanente qui est assurée et qui vous aide à grandir. Mais encore une fois, le rôle de votre patron direct est fondamental. C'est super.

Clémence (Chance)

Tout ça est très simple, c'est génial. Il y a des personnes dans le live qui réfléchissent à une potentielle reconversion. Quel serait éventuellement votre conseil quand on a fait autre chose avant ? On a peut-être la porte d'entrée, la meilleure façon de y aller.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Oui, il y a différents métiers. Moi, je suis rentré, je dirais, un peu par le haut parce que L'Oréal avait aussi un peu l'habitude de nommer comme des RH de ces grandes entités des patrons opérationnels. C'était quelque chose qui était un peu déjà inscris dans l'histoire du groupe. Après, sur les métiers RH, il y a différents métiers où il y a des connexions possibles. Par exemple, entre le marketing et les RH. Les RH ont besoin de personnes venant du marketing pour rejoindre soit le recrutement, soit la communication en matière de marque employeur pour la développer, soit dans la formation. C'est assez intéressant de pouvoir faire des passages entre opérationnel, si je puis dire, je n'aime pas beaucoup ce terme, et RH, et de faire des allers-retours Nous, on accueillait des personnes qui venaient passer trois ans dans la fonction RH venant du marketing, puis après repartait dans le marketing. Donc, entre le marketing et les RH, il y a des ponts assez naturels. Sur le plan administratif, il peut y avoir des ponts entre la comptabilité, l'administration du personnel. Sur le plan entre le commercial et les RH, il y a aussi des ponts dans la formation métier du commerce.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Vous pouvez être détaché de votre fonction commerciale vers les RH pendant quelques années pour développer des produits de formation. Entre l'industrie et les RH, il y a aussi des ponts très intéressants. Notamment, nous, on aimait bien que nos patrons de relations sociales soient des gens qui aient été directeur d'usine, parce que c'est dans les usines que l'on apprend le mieux la relation sociale à la base. Donc, soit directeur d'usine, soit des gens qui ont travaillé à des postes d'encadrement dans une usine, peuvent aussi aller vers les relations sociales. Vous voyez, il y a des ponts à différents niveaux. Ce qui est très important, c'est de ne pas faire ce que j'appellerais le triple saupérieux, c'est-à-dire à la fois de changer de métier comme marketing RH, de changer d'entreprise parce que notre entreprise ne prendra pas forcément le pari, si vous venez pour postuler pour un job RH avec uniquement une expérience marketing. Ça ne veut pas dire que ça ne se fera pas, mais vous aurez à convaincre. Et puis, la troisième dimension, le triple saupérieur, c'est si en plus, vous voulez une progression verticale, à un moment donné, il faut quand même accepter un mouvement horizontal d'un métier à l'autre pour ensuite progresser dans ce métier.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

On avait toujours une règle d'or, c'était de dire qu'on acceptait les changements de métier que si on avait réussi dans le métier que l'on quittait. Pour une raison bien simple, c'est que si jamais ça ne marche pas et que vous vous soyez amené à retourner dans votre métier d'origine, vous ayez laissé une bonne impression et que la structure soit ravie de vous retrouver. Il y a un certain nombre de règles dans ces mutations les métiers à l'intérieur des grands groupes qui sont un peu celles que je viens de décrire.

Clémence (Chance)

C'est super intéressant. J'ai mal au cœur parce que malheureusement, je dois terminer ce live. Il y aurait tellement de choses à dire encore, mais la bonne nouvelle, c'est qu'en janvier, on en fait une autre session des live en coulisses. On espère qu'on sera plus rodé côté technique pour le faire correctement.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Très bien.

Clémence (Chance)

Un immense merci encore une fois, Jerome, pour ces excellents conseils. Il y a eu plein de questions. C'était vraiment très riche. Je voudrais remercier.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Oui, pardon, allez-y. Clémence, excusez-moi. Si vous voulez m'envoyer des questions auxquelles je n'aurais pas répondu, je suis tout à fait prêt à y répondre hors ligne.

Clémence (Chance)

N'hésitez pas, je ne voudrais pas que nos auditeurs se sentent frustrés de ne pas avoir eu de réponse à leurs questions. C'est très gentil. Non En tout cas là, le mieux pour les uns et les autres qui nous écoutaient, vous pouvez écrire à cette adresse. Attendez, je la tape en même temps avec une main, ce n'est pas évident. Une seconde. Je suis ravi de répondre. C'est vraiment très gentil. Merci pour votre temps. Avec plaisir. Merci à tous pour votre patience. Et puis, très, très bonne fin de semaine.

Jérôme Tixier (DRH, Organisation & Gouvernance)

Au revoir. Très bonne fin de semaine, à vous aussi. Au revoir. Au revoir.