Compétences clés pour être CEO d’une jeune entreprise de formation

Ce que les formations ne disent pas toujours sur le métier de CEO

De loin, le métier de CEO peut donner l’image d’une personne qui sait tout, tranche tout, porte tout. Une sorte de point fixe au milieu du mouvement. Sur le terrain, la réalité est plus vivante, plus collective, et souvent plus humble.

Diriger une jeune entreprise de formation, ce n’est pas seulement avoir une vision. C’est structurer, recruter, écouter, ajuster, apprendre vite. C’est aussi accepter de ne pas cocher toutes les cases au départ. Le rôle demande de tenir une direction, sans prétendre avoir toutes les réponses.

Flora Soupart-Stienn, CEO d’AIDA Academy, centre de formation dans les métiers de la petite enfance et du service à la personne : « C’est ça, être CEO : ce n’est pas de savoir tout, c’est d’avoir les bonnes personnes qui donnent les bons conseils et qui, en tout cas, sont spécialistes dans leur métier. Mon rôle, vraiment, c’est de coordonner toutes ces personnes au sein de l’équipe. »

L’écart est là : le métier ne récompense pas seulement l’expertise individuelle. Il demande une posture. Savoir dire “je maîtrise moins ce sujet”, puis aller chercher les bonnes personnes, les bonnes informations, les bons appuis. C’est souvent dans cette lucidité que naît la solidité.

Les compétences humaines réellement décisives pour être CEO

1. Coordonner sans vouloir tout contrôler

Dans une jeune entreprise de formation, les sujets avancent en parallèle : développement commercial, pédagogie, qualité, suivi des apprenants, plateforme en ligne, recrutement, opérations. Le rôle de CEO consiste à faire tenir ces fils ensemble, sans se perdre dans chaque détail.

Cette compétence devient indispensable quand l’équipe grandit vite. Passer de quelques personnes à une équipe de seize change le quotidien. Il faut clarifier les rôles, installer des processus, donner un cap, puis laisser chacun·e agir dans son domaine.

Sur le terrain, coordonner veut dire poser les bonnes questions : qui sait faire ? qui doit décider ? qui a besoin d’aide ? qui risque d’être bloqué ? Ce n’est pas un réflexe purement technique. C’est une compétence relationnelle, presque artisanale. Elle se construit dans les réunions, les recrutements, les désaccords, les moments où l’on choisit de faire confiance.

2. Créer du lien dans une équipe 100% en ligne

Diriger une équipe sans bureau commun demande une attention particulière. Quand les personnes travaillent depuis plusieurs territoires, parfois avec des horaires différents, la relation ne se crée pas toute seule à la machine à café. Il faut la concevoir.

Le lien devient une compétence de direction. Il passe par des temps d’échange, des rituels, des moments pour apprendre à se connaître, et une vraie cohérence dans la manière de travailler. Une entreprise à distance ne tient pas seulement grâce aux outils. Elle tient grâce à la qualité des relations.

« On a vraiment créé l’entreprise de cette façon et de faire en sorte que les liens soient forts. Et donc, je sais que des fois, ça peut être aussi un peu des inquiétudes de certaines personnes en disant : en ligne, quels sont les liens avec les entreprises ? Et je pense que quand c’est bien conçu et que l’entreprise a été créée comme ça, les liens peuvent être très forts. »

Cette compétence est souvent sous-estimée. Pourtant, elle change tout : l’engagement, la circulation des informations, la confiance, la capacité à dire quand ça coince. Dans un métier de CEO, créer les conditions du lien fait partie du travail, autant que la stratégie.

3. Oser se positionner malgré le doute

Le syndrome de l’imposteur apparaît vite quand on vise un poste de direction. Surtout si l’on pense ne pas avoir “tout” : toutes les connaissances, toute l’expérience, toutes les cases de l’offre d’emploi. Le doute peut devenir un frein, ou un signal pour se préparer.

La compétence clé n’est pas de ne jamais douter. C’est de ne pas laisser le doute décider à votre place. Candidater, passer des entretiens, apprendre à parler de ses forces, nommer ses zones de progression : tout cela entraîne une posture plus claire.

Dans ce métier, il faut pouvoir dire : voici ce que je sais très bien faire, voici ce que je dois renforcer, voici comment je vais m’entourer. Cette honnêteté inspire plus confiance qu’un discours parfait. Elle permet aussi d’apprendre en continu, sans se cacher derrière une image figée.

Ce qui s’apprend uniquement avec l’expérience comme CEO

• Gérer l’imprévu : une jeune entreprise évolue vite. Les besoins changent, les équipes grandissent, les priorités se déplacent. L’expérience apprend à avancer sans attendre que tout soit stabilisé.
• Prendre des décisions avec une information imparfaite : diriger, c’est décider sans toujours avoir toutes les garanties. Il faut s’appuyer sur les bonnes personnes, puis assumer une direction.
• Encaisser les refus et continuer : avant d’obtenir un poste, plusieurs entretiens peuvent ne pas aboutir. Ces essais entraînent à parler de soi, à ajuster son discours, à garder de l’élan.
• Composer avec les autres : investisseurs, fondateur, équipe, recruteurs, apprenants, partenaires : le métier se construit dans un écosystème humain dense.
• Tenir son énergie : les journées peuvent être longues. L’expérience apprend à distinguer l’urgence réelle de l’habitude de rester connecté·e.

Les erreurs fréquentes quand on débute comme CEO

• Penser qu’il faut tout savoir avant de se lancer. Le profil parfait n’existe pas. La vraie question est aussi : savez-vous apprendre, demander de l’aide et vous entourer ?
• Sous-estimer le poids des remarques extérieures. “Tu ne passeras jamais du public au privé”, “c’est trop risqué”, “ce poste est-il compatible avec ta vie personnelle ?” Ces phrases peuvent s’installer dans la tête si on ne les questionne pas.
• Attendre d’être choisi·e sans rendre son parcours lisible. Mettre à jour ses compétences, clarifier ses mots-clés, présenter son fil rouge professionnel : ces gestes simples peuvent ouvrir des portes.
• Croire que le 100% en ligne est automatique. La distance demande une culture de travail pensée, pas seulement des outils numériques.
• Ne pas poser ses limites assez tôt. Quand les responsabilités augmentent, le travail peut remplir tout l’espace. Sans cadre, la fatigue s’installe vite.

Comment les compétences de CEO se développent réellement

Par la confrontation au terrain. Les compétences de direction ne restent pas théoriques longtemps. Elles se testent dans un recrutement, une réunion tendue, un choix d’organisation, une opportunité commerciale à saisir, une équipe à structurer.

Par les rencontres clés. Un professeur qui encourage, un manager qui fait confiance, une recruteuse qui voit un potentiel au-delà du CV, une coach qui aide à formuler ses forces : certaines personnes changent la trajectoire parce qu’elles ouvrent une possibilité.

Par les essais et les refus. Passer plusieurs entretiens, ne pas être retenu·e, recommencer, mieux se présenter : ce sont des entraînements réels. Ils apprennent à ne pas confondre un refus avec une incapacité.

Par le changement de cadre. Passer du public au privé, d’un pays à un autre, d’un métier connu à un secteur nouveau, d’une équipe en présentiel à une organisation 100% en ligne : ces transitions obligent à identifier ce qui reste stable en soi. Ici, le fil rouge est clair : rendre la formation accessible et avoir de l’impact.

Par une communauté positive. S’entourer de personnes qui donnent une image plus juste de vos forces aide à avancer. Pas pour être rassuré·e à tout prix. Pour confronter vos idées, vos envies, vos peurs, et rester en mouvement.

Ce que le métier de CEO apprend sur le plan humain

Le rapport à soi change. Le métier apprend à parler de ses forces sans s’excuser. Il apprend aussi à nommer ses faiblesses sans se dévaloriser. Cette double lucidité devient une base solide pour diriger.

Le rapport au temps devient stratégique. Quand il y a toujours quelque chose à faire, la vraie compétence consiste à choisir. Choisir ses priorités. Choisir ses moments de disponibilité. Choisir aussi ses moments de coupure.

« À partir de 17h00, je ne prends plus de réunion et je ne suis plus connectée entre 17h00 et 18h30, parce que c’est une heure et demie avec mon fils le soir et que c’est précieux et que ça va aussi de ma santé mentale et aussi l’impact sur mon équipe. »

Le rapport aux autres s’affine. Diriger ne veut pas dire imposer une vitesse unique. Dans une équipe, chacun·e a une vie, des contraintes, des passions, une manière de bien travailler. Créer un cadre flexible sans impacter les autres demande de l’écoute, de la clarté et de la confiance.

À qui le métier de CEO convient vraiment

Ce métier peut convenir à des personnes qui aiment structurer, apprendre vite et faire grandir un projet avec d’autres. Il demande une énergie de construction : recruter, clarifier, développer, ajuster, recommencer. Il convient aussi à celles et ceux qui veulent relier impact et action concrète, par exemple en rendant la formation plus accessible à des publics éloignés, en reconversion, en zone rurale ou en outre-mer.

Il peut aussi correspondre aux profils qui n’ont pas eu un parcours linéaire. Une licence en histoire de l’art, un master en relations internationales, une expérience dans la diplomatie, puis dans la formation privée : ce type de trajectoire montre qu’un fil rouge peut apparaître avec le temps. Le parcours ne ressemble pas toujours à une ligne droite. Parfois, il ressemble plutôt à une carte que l’on comprend en avançant.

Le métier peut être plus difficile pour les personnes qui ont besoin d’un cadre très stable, de réponses immédiates ou d’une séparation simple entre les sujets. Il peut aussi peser si l’on vit mal la solitude du travail à distance, si l’on n’aime pas coordonner des expertises variées, ou si l’on a du mal à poser ses limites.

Enfin, le rôle exige d’être à l’aise avec une forme d’inconfort. On peut être légitime sans être totalement prêt·e. On peut avancer sans tout maîtriser. C’est justement là que le petit battement de cœur professionnel se fait sentir : quand la responsabilité fait un peu peur, mais qu’elle donne aussi envie de se lever, d’apprendre et de contribuer.

Avancer sur cette ligne de crête avec un premier pas concret

Si ce métier vous attire, ne commencez pas par vous demander si vous cochez toutes les cases. Commencez plus simplement : identifiez une compétence à tester dans la vraie vie.

Vous pouvez, par exemple, proposer de coordonner un petit projet, organiser une rencontre avec une personne qui dirige une équipe, ou relire une offre de poste en séparant clairement trois colonnes : ce que vous savez déjà faire, ce que vous pouvez apprendre, les personnes ou ressources qui pourraient vous aider.

Ce premier pas suffit souvent à déplacer le regard. Le but n’est pas de vous convaincre que tout est facile. Le but est de confronter vos attentes à la réalité, avec douceur et courage. C’est là que les portes commencent à s’ouvrir : quand vous osez regarder le métier de près, et vous regarder vous-même avec justesse.