Compétences clés d’une directrice RSE (ESG) en finance : ce qui fait la différence sur le terrain

Ce que les formations ne disent pas toujours sur le métier de directrice RSE (ESG) en finance

Avant d’entrer dans la finance, beaucoup imaginent qu’ils vont perdre le “concret”. Moins de terrain. Plus de tableaux. Plus de distance.

La réalité peut être l’inverse… surtout dans le non-coté (private equity). Là, la logique d’investissement se fait sur plusieurs années. Et la RSE (ou ESG) devient un levier très opérationnel : éclairer les risques au moment d’investir, puis accompagner les dirigeant·es une fois l’entreprise au portefeuille.

Autre décalage : pendant longtemps, la RSE a été vue comme une fonction de support (proche de la com, du légal, de la conformité). Ça bouge, mais il faut être prêt·e à “prendre sa place” et à faire entrer ces sujets dans les moments qui comptent : comités, revues, décisions.

Noella, directrice RSE dans un fonds d’investissement : « En fait, je pense qu’on a eu la chance d’arriver dans le monde du non-coté, donc dans le capital investissement… on est sur un temps assez long pour les transformer… Et nous, en charge de l’ESG, de les accompagner sur leur transformation RSE. […] On a la possibilité d’avoir une action très concrète, très opérationnelle. […] Quand les équipes d’investissement regardent des potentielles acquisitions, on va les éclairer sur les risques en lien avec l’ESG… Et ensuite… on va avoir un rôle très concret, très opérationnel, auprès de ces sociétés… pour les accompagner dans leur transformation RSE. »

Les compétences humaines réellement décisives pour une directrice RSE (ESG) en finance

1. La curiosité active (et l’autoformation continue)

Situation concrète : les thèmes évoluent sans prévenir. Un jour, vous êtes sur un bilan carbone. Le lendemain, vous devez comprendre une nouvelle exigence réglementaire. Puis un sujet émerge et devient incontournable.

Pourquoi c’est indispensable : ce métier se réinvente en permanence. Vous ne pouvez pas “savoir une fois pour toutes”. Vous devez aimer chercher, lire, poser des questions, relier les points. Et accepter de ne pas être expert·e de tout, tout en restant crédible.

2. L’agilité mentale : passer d’un sujet à l’autre, sans se perdre

Situation concrète : une journée peut démarrer sur la manière dont le fonds se positionne (diversité, climat, bilan carbone). Puis enchaîner sur un mémo de risques et opportunités pour un comité d’investissement. Et finir sur la priorisation des entreprises du portefeuille qui ont le plus besoin d’un accompagnement.

Pourquoi c’est indispensable : parce que vous parlez à (presque) tout le monde : équipes d’investissement, RH, IT, responsables de bureaux, dirigeant·es de PME. Il faut aimer changer de focale vite, garder le fil, et rester utile à chaque interlocuteur.

3. La posture d’influence (tenir la ligne, sans chercher à “convertir”)

Situation concrète : vous croisez des résistances. Certain·es collègues ne partagent pas vos valeurs. Certain·es dirigeant·es avancent parce que c’est bon pour le business, pour un client, pour un investisseur, pour un recrutement.

Pourquoi c’est indispensable : votre rôle, c’est de faire avancer. Pas d’obtenir l’adhésion parfaite. Il faut savoir expliquer, former, insister, trouver les bons leviers. Et accepter que les motivations soient différentes, tant que la trajectoire change.

Ce qui s’apprend uniquement avec l’expérience

• Prioriser quand on a beaucoup d’entreprises à suivre (portefeuille large) et pas assez de temps pour tout faire.
• Gérer un rythme long : des journées “longues”, des sujets qui s’empilent, et des échéances qui reviennent (dont le reporting).
• Composer avec la culture de la structure : travailler plus facilement quand l’engagement vient “d’en haut”, et tenir quand ce n’est pas le cas.
• Passer du cadre au concret : éviter de s’enfermer dans des détails et aller vite vers les gros impacts.
• Faire bouger une gouvernance : entrer dans les instances, mettre l’ESG à l’agenda, et répéter jusqu’à ce que ça devienne normal.

Les erreurs fréquentes quand on débute en RSE (ESG) dans la finance

• Sous-estimer le poids de la culture d’entreprise : vouloir “créer dans le désert” alors que la direction n’y croit pas.
• Penser qu’on va convaincre tout le monde par les valeurs : chercher les “bonnes raisons” plutôt que d’obtenir des actions concrètes.
• Se disperser : passer trop de temps sur des sujets secondaires au lieu d’identifier les impacts majeurs.
• Oublier la dimension politique : ne pas sécuriser sa place dans les moments de décision (comité d’investissement, revues, gouvernance).
• Croire que le métier est figé : ne pas anticiper l’arrivée de nouveaux sujets (ex. biodiversité, santé mentale au travail, éthique des données).

Comment ces compétences se développent réellement

Le terrain, d’abord. Travailler avec des dirigeant·es de PME qui n’ont “personne en charge du sujet” oblige à simplifier, à défricher, à aller à l’essentiel.

La curiosité structurée. Lire, suivre l’actualité, se tenir informé·e des évolutions (réglementations, nouvelles thématiques). Les apprentissages viennent aussi de l’autoformation et des échanges réguliers.

La mise en mouvement des autres. Former les collègues, intégrer l’ESG dans les routines, et laisser les équipes s’approprier le sujet. C’est un travail d’insistance, plus que d’éclat.

Les rencontres et les carrefours. Un stage, un VIE, une opportunité au bon moment : certaines trajectoires se construisent aussi grâce à une rencontre clé et à un changement de cadre (corporate, puis finance).

Ce que le terrain apprend sur le plan humain

• Tenir une tension : agir dans un univers où tout le monde n’a pas les mêmes repères, et rester efficace sans s’épuiser à convaincre.
• Faire simple, faire utile : se mettre au niveau des équipes, identifier les gros impacts, impulser plutôt que “faire à la place”.
• Accepter l’imperfection : viser un impact positif “au bout de la journée”, même si les raisons de départ ne sont pas celles qu’on aurait choisies.

À qui ce métier convient (vraiment) : directrice RSE (ESG) en finance

Profils qui peuvent s’y épanouir :

• Celles et ceux qui aiment apprendre en continu et se sentir stimulé·es intellectuellement.
• Les personnes à l’aise pour parler à des équipes très différentes et relier des sujets variés.
• Celles et ceux qui aiment “aller là où ça ne va pas”, là où il y a un levier et un travail de transformation.
• Les profils capables d’accepter la confrontation, et de travailler avec des gens qui ne pensent pas pareil.

Profils pour qui ça peut être plus difficile :

• Celles et ceux qui ont besoin d’être entouré·es de personnes déjà convaincues, au quotidien.
• Les profils qui détestent changer de sujet souvent, ou qui ont besoin d’un périmètre stable.
• Les personnes qui cherchent une reconnaissance immédiate, sans résistance, ni phase d’installation.

Rester du côté du mouvement (et choisir son premier pas)

Si vous sentez ce “petit battement de cœur” à l’idée d’aider des entreprises à bouger, testez sans attendre un poste parfait.

Choisissez un angle concret dans votre structure actuelle : un questionnaire reçu, un sujet diversité, un début de bilan carbone, une demande d’un client, une pression RH. Le but n’est pas d’être expert·e. Le but est de lever la main, de poser les bonnes questions, et de faire entrer le sujet dans les moments qui comptent.

Et si vous visez une entrée plus différenciante, identifiez une thématique précise qui vous attire (climat, biodiversité, éthique des données). Puis donnez-vous un mois : lecture régulière, échanges, premiers livrables simples. C’est souvent comme ça que la place se crée.