Fondateur d’une startup à impact : conditions de travail réelles, charge et revenus

Horaires du fondateur d’une startup à impact : ce que le métier implique réellement

Pour un fondateur ou une fondatrice de startup à impact, l’enjeu n’est pas seulement de savoir si les horaires sont fixes ou décalés. Le vrai sujet, c’est souvent la variabilité du rythme.

Le métier peut passer, dans une même semaine, d’un rendez-vous avec une grande entreprise à une réflexion stratégique, puis à un échange avec des financeurs publics, une réunion d’équipe, une prise de parole externe ou une discussion sur la culture interne. Le temps de travail ne se lit donc pas uniquement dans un agenda. Il se lit dans la diversité des sujets à tenir.

Théo Scubla, fondateur d’Each One, décrit ainsi la réalité du rôle de dirigeant : « Je n’ai vraiment pas de journée type, pour le coup, fondateur d’entreprise, c’est-à-dire que je n’ai pas une semaine qui se ressemble. En revanche, moi, j’ai des fonctions. Mon rôle en tant qu’aujourd’hui CEO de l’entreprise et président, il tient sur quatre grands périmètres d’actions. Un périmètre de stratégie, dans laquelle je dois apporter des éclairages stratégiques pour pouvoir construire à moyen terme, à long terme, la feuille de route de l’organisation. C’est aussi la gouvernance de l’entreprise, c’est-à-dire que moi, je suis le garant que les décisions sont prises dans l’entreprise. Et puis après, j’ai un rôle aussi de représentation externe, puisque mon rôle, c’est de porter la vision de l’entreprise à l’extérieur, de la faire connaître pour qu’elle puisse continuer à se développer. Et un rôle de développement, puisque directement, moi, je vais contribuer à essayer d’ouvrir des portes auprès de grands comptes d’entreprises, auprès de partenaires publics. »

Ce passage donne une clé simple : les horaires ne sont pas décrits comme une grille stable. Ils suivent les besoins de l’organisation, les rendez-vous à obtenir, les décisions à prendre et les portes à ouvrir. Le fondateur ou la fondatrice avance souvent par priorités mouvantes.

Écarts entre l’image du métier et la pratique

De l’extérieur, le métier peut donner l’image d’une personne qui “porte une vision”. Dans la pratique, cette vision se traduit par des actions très concrètes : définir une feuille de route, rencontrer des partenaires, rassurer des équipes, construire un modèle économique, gérer un conseil d’administration, répondre à des besoins de recrutement ou de formation.

Le rôle est donc moins linéaire qu’il n’y paraît. Il demande d’accepter que le plan de la journée change, que certains sujets urgents prennent le dessus et que le temps de fond soit parfois morcelé.

Charge de travail du fondateur d’une startup à impact : au-delà du temps compté

La charge de travail d’un fondateur de startup à impact se concentre surtout sur trois dimensions : la charge mentale, la charge relationnelle et la charge émotionnelle.

• Charge mentale : décider, prioriser, construire une stratégie, chercher l’équilibre financier, faire évoluer l’organisation.
• Charge relationnelle : dialoguer avec des entreprises, des pouvoirs publics, des associations, des équipes internes, des investisseurs ou des partenaires.
• Charge émotionnelle : porter une mission sociale, travailler avec des personnes parfois éloignées de l’emploi, rencontrer des résistances, mettre les préjugés sur la table.

Dans une startup à impact liée à l’inclusion professionnelle, la complexité vient aussi du nombre d’acteurs. Il faut parler le langage des entreprises sans perdre de vue les besoins des personnes accompagnées. Il faut comprendre les contraintes des financeurs publics. Il faut travailler avec un écosystème d’associations et de partenaires.

Cette charge ne se limite pas à “faire beaucoup”. Elle consiste à faire tenir ensemble des intérêts différents. C’est là que le métier devient exigeant : créer un cadre où chacun peut gagner quelque chose, sans diluer la mission de départ.

Une charge qui varie selon le moment de développement

Au début, la charge peut être très liée à la construction : comprendre le problème, tester une première solution, trouver les premiers partenaires, faire connaître le projet, demander de l’aide, corriger ce qui ne fonctionne pas.

Avec le temps, la charge change de forme. Elle devient plus structurée, mais pas forcément plus légère. Elle inclut la gouvernance, le management, le développement, la culture d’entreprise et la responsabilité de faire grandir l’organisation sans perdre son cap.

« Le plus important quand on monte un projet, c’est un, de ne pas questionner sa légitimité, sa propre légitimité d’agir. On a tous une légitimité d’agir en tant qu’acteur. En revanche, c’est de prendre les choses pas à pas et de faire levier sur les ressources qui sont à portée de main. Souvent, on a une idée et souvent, on a l’idée de solution qu’on veut mettre en place avant le problème. C’est important de passer du temps à creuser le problème qu’on veut résoudre, comprendre le contexte, parce qu’une fois qu’on a bien compris le problème et bien formulé la question, dans ces cas-là, on peut commencer à porter une solution. »

Cette façon d’avancer demande de l’énergie. Elle demande aussi une certaine humilité : accepter de bricoler, d’apprendre, de rater, puis de recommencer mieux.

Revenus du fondateur d’une startup à impact : ce qui influence réellement la rémunération

Les revenus, dans une startup à impact, dépendent d’abord du statut et du modèle économique. Une entreprise à mission agréée ESUS, par exemple, reste une entreprise. Elle peut générer un chiffre d’affaires, rémunérer ses équipes, encadrer sa lucrativité et chercher à financer son développement.

Dans le cas décrit, l’activité rémunérée repose principalement sur la formation. Les personnes accompagnées ne paient pas la formation. Le financement vient des entreprises, des pouvoirs publics et d’opérateurs liés à la formation professionnelle.

« Aujourd’hui, ce qui fait notre rémunération, c’est vraiment le fait de former des individus. C’est-à-dire que nous, on est payés pour réaliser une activité de formation. Notre objectif, c’est que les personnes soient recrutées et qu’elles soient en emploi en CDI ou en contrats longs, mais ce qui fait notre activité aujourd’hui, c’est principalement de la formation. Cette formation est rémunérée un tout petit peu par les entreprises et surtout beaucoup par France Travail et par les opco, c’est-à-dire les opérateurs de compétences qui sont rattachés aux branches des entreprises, à la demande de l’entreprise. »

Aucun montant précis ne permet de décrire une rémunération individuelle type. En revanche, plusieurs facteurs influencent clairement les revenus possibles d’une structure et, indirectement, la capacité à rémunérer ses équipes :

• Le volume d’activité : plus l’organisation forme de personnes, plus elle peut générer des revenus liés à cette activité.
• Le type de financeurs : entreprises, pouvoirs publics, opérateurs de compétences, subventions ponctuelles, investisseurs.
• Le statut choisi : association, entreprise à mission, entreprise agréée ESUS, entreprise classique.
• Le niveau de maturité : une structure au démarrage n’a pas les mêmes ressources qu’une organisation installée.
• La capacité à lever des fonds : elle peut aider à construire l’équipe et les solutions avant l’équilibre financier.

Variabilité des revenus dans le temps

Le passage d’une association à une entreprise à mission montre une réalité importante : les conditions économiques évoluent avec le cadre d’exercice. Le choix d’un modèle d’entreprise peut donner plus de moyens pour accompagner davantage de personnes, recruter, structurer l’activité et chercher une indépendance financière.

La rémunération ne dépend donc pas seulement de l’engagement personnel. Elle dépend de la solidité du modèle, du nombre de bénéficiaires accompagnés, de la capacité à vendre une activité utile et de la confiance accordée par les partenaires.

Contraintes structurelles du métier de fondateur d’une startup à impact

Le métier comporte des contraintes fortes, liées au rôle de dirigeant et à la nature de l’impact recherché.

• Responsabilité des décisions : le fondateur ou la fondatrice doit garantir que les décisions sont prises et que la feuille de route avance.
• Pression du développement : il faut ouvrir des portes, convaincre des entreprises, parler à des financeurs, créer des partenariats.
• Pression du modèle économique : la mission doit tenir dans le temps, sans dépendre uniquement de subventions ou de bonne volonté extérieure.
• Exposition externe : la personne dirigeante porte la vision, représente l’organisation et la rend visible.
• Gestion des résistances : l’inclusion peut susciter des préjugés, des peurs, des doutes ou des incompréhensions.

Une contrainte revient avec force : il ne suffit pas d’accompagner les personnes concernées. Il faut aussi accompagner les entreprises, les managers et les équipes qui vont recruter. Cela ajoute une couche de travail. Il faut traduire l’intérêt social en intérêt concret pour l’entreprise, sans perdre le sens de la mission.

Cette tension est au cœur du métier. Il faut à la fois défendre une conviction et parler le langage opérationnel de celles et ceux qui recrutent, financent ou décident.

Ce qui est choisi vs ce qui est subi dans le métier de fondateur d’une startup à impact

Tout n’est pas subi dans ce métier. Certaines contraintes sont choisies parce qu’elles correspondent à une mission, à une liberté d’agir, à une envie de construire. Créer une entreprise à mission, plutôt qu’une association, peut par exemple être un choix pour gagner en autonomie, lever des fonds, développer une activité durable et toucher plus de personnes.

Les marges de manœuvre existent surtout dans :

• Le cadre juridique : association, entreprise, entreprise à mission, agrément solidaire.
• Le modèle économique : subventions, activité vendue, financements publics, investisseurs.
• Les partenaires ciblés : grandes entreprises, pouvoirs publics, associations, financeurs.
• La manière d’organiser l’équipe : recrutement de compétences en finance, ressources humaines, gestion de projet, accompagnement, relation entreprise, marketing ou partenariats.
• Le positionnement : aider des personnes, répondre aux besoins des entreprises, ou faire le pont entre les deux.

D’autres contraintes s’imposent davantage. La centralisation de certains lieux de décision, par exemple, peut rendre les rencontres plus faciles à Paris. Ce n’est pas une obligation absolue, mais cela peut influencer le développement, notamment quand l’activité dépend de grands groupes, de financeurs ou d’investisseurs.

Le métier invite donc à distinguer deux choses : les contraintes que l’on accepte parce qu’elles servent le projet, et celles qui pèsent parce qu’elles viennent de l’environnement.

Évolution des conditions avec l’expérience du fondateur d’une startup à impact

Les conditions changent fortement avec l’expérience. Au démarrage, l’énergie se concentre sur la compréhension du problème et les premiers essais. Les premières solutions peuvent être imparfaites. Elles servent à apprendre.

Avec les années, le rôle devient plus large. Il ne s’agit plus seulement de lancer une idée. Il faut structurer une organisation, recruter, stabiliser un modèle, gérer des partenaires, développer une culture interne et maintenir le cap.

L’expérience apporte plusieurs régulations possibles :

• Une meilleure lecture des priorités : savoir quel sujet traiter maintenant et lequel peut attendre.
• Une meilleure formulation du problème : éviter de créer une solution avant d’avoir compris le besoin réel.
• Une capacité à demander de l’aide : rencontrer, présenter le projet, solliciter des personnes plus avancées.
• Une prise de recul sur les échecs : voir un prototype raté comme une information utile.
• Une structuration de l’équipe : ne plus tout porter seul ou seule.

L’expérience ne supprime pas l’intensité. Elle aide plutôt à mieux l’orienter. C’est une différence précieuse : l’énergie reste forte, mais elle devient moins dispersée.

Équilibre vie professionnelle / vie personnelle du fondateur d’une startup à impact

Les éléments disponibles ne permettent pas de décrire un équilibre personnel précis. En revanche, la nature du rôle montre plusieurs points de vigilance.

Quand il n’y a pas de journée type, les frontières peuvent devenir floues. Quand le projet porte une mission sociale forte, il peut être tentant d’en faire toujours plus. Quand le fondateur ou la fondatrice représente l’organisation à l’extérieur, l’agenda dépend aussi des disponibilités des partenaires, des entreprises, des financeurs et des équipes.

Pour préserver un équilibre, la première grille de lecture consiste à observer la place prise par chaque fonction :

• Stratégie : combien de temps pour penser le long terme ?
• Gouvernance : combien de décisions à porter ou à arbitrer ?
• Représentation : combien de rendez-vous, prises de parole, déplacements ?
• Développement : combien d’énergie pour convaincre et ouvrir des portes ?
• Culture interne : combien de présence pour faire vivre les valeurs et les modes de fonctionnement ?

Cette lecture aide à voir où se loge la charge. Elle permet aussi d’identifier ce qui nourrit l’élan, ce fameux petit battement de cœur quand on se sent à sa place, et ce qui risque de grignoter l’équilibre si rien n’est posé.

Points de vigilance avant de s’engager comme fondateur d’une startup à impact

Avant de s’engager dans ce métier, il est utile de se poser des questions très concrètes. Pas pour se freiner. Pour choisir avec lucidité.

• Rythme : suis-je à l’aise avec des semaines qui ne se ressemblent pas ?
• Incertitude : puis-je avancer sans solution parfaite au départ ?
• Réseau : suis-je prêt·e à rencontrer, présenter, demander de l’aide, recommencer ?
• Responsabilité : ai-je envie de porter des décisions structurantes ?
• Développement : suis-je à l’aise avec le fait de convaincre des entreprises, des financeurs ou des partenaires ?
• Mission : quelle part de contrainte suis-je prêt·e à accepter pour servir le projet ?
• Modèle économique : comment l’activité finance-t-elle réellement l’impact ?
• Évolution : que deviennent les conditions quand l’organisation grandit ?

Ces questions ne cherchent pas une réponse parfaite. Elles servent à repérer les zones d’énergie et les zones de tension. Elles aident à comprendre si le métier attire pour son image ou pour sa réalité.

À qui les conditions de fondateur d’une startup à impact peuvent convenir

Ces conditions peuvent convenir à des personnes qui aiment construire, apprendre et agir sans attendre que tout soit parfaitement cadré.

Les profils souvent à l’aise avec ce type de métier ont plusieurs points communs :

• Autonomie : capacité à avancer sans mode d’emploi complet.
• Engagement : envie de porter une mission et d’en accepter les exigences.
• Persévérance : aptitude à recommencer après des essais peu concluants.
• Goût du lien : envie de rencontrer, écouter, convaincre, créer des alliances.
• Souplesse : capacité à passer d’un sujet stratégique à une urgence opérationnelle.
• Clarté : besoin de formuler les problèmes avant de proposer des solutions.

Ces conditions peuvent être plus exigeantes pour les personnes qui ont besoin d’un cadre stable, d’horaires prévisibles, d’un périmètre très défini ou d’une séparation nette entre réflexion, relationnel et action.

Elles peuvent aussi être difficiles pour celles et ceux qui n’aiment pas l’exposition, la négociation, les résistances ou la nécessité de parler à des interlocuteurs très différents dans une même journée.

Tenir la ligne : choisir ce métier en conscience

Un premier pas simple consiste à dessiner deux semaines côte à côte.

1. La semaine idéale : ce que vous aimeriez faire, avec les temps qui vous donnent de l’énergie.
2. La semaine réelle probable : stratégie, rendez-vous, développement, gouvernance, imprévus, décisions, représentation.

Comparez ensuite les deux. Où sentez-vous de l’élan ? Où sentez-vous une tension ? Quelles limites ne sont pas négociables pour vous ? Quelles contraintes acceptez-vous parce qu’elles donnent du sens au projet ?

Vous pouvez aussi interroger un ou une professionnel·le sur son quotidien réel : une semaine récente, les rendez-vous qui ont compté, les décisions difficiles, les moments de joie, les sujets qui prennent plus de place que prévu.

Comprendre les conditions réelles d’un métier, c’est se donner la possibilité de choisir en conscience — et de durer.