Résumé en 10 secondes sur le métier de Chief Impact Officer
- Mythe fréquent : ce métier serait surtout une fonction RSE, centrée sur les labels et les bonnes pratiques environnementales.
- Réalité concrète : le périmètre peut couvrir la communication interne, les sujets humains, le juridique, les affaires publiques, la marque, la RSE et même la performance.
- Écart marquant : dans une entreprise déjà engagée, le rôle ne consiste pas à “ajouter de l’impact”, mais à le mesurer, le structurer et le diffuser partout.
- Difficulté inattendue : en startup industrielle, le rythme est rapide, mais les résultats peuvent être ralentis par des aléas très concrets, comme une machine qui ne fonctionne pas.
- Partie peu visible : beaucoup de travail se joue dans la coordination, les réunions d’équipe, les arbitrages et la capacité à relier des sujets très différents.
Pourquoi le métier de Chief Impact Officer est souvent idéalisé
Le titre de Chief Impact Officer porte déjà une promesse forte. Il donne l’image d’un métier aligné, utile, tourné vers l’environnement, les personnes et la transformation de l’entreprise. On peut facilement imaginer une fonction où chaque décision a du sens, où les projets avancent vite, où l’on mesure directement sa contribution au monde.
Cette image n’est pas fausse. Elle est simplement incomplète. Dans la réalité, l’impact se construit dans des détails très concrets : choisir des indicateurs, suivre des projets, coordonner des équipes, répondre à des demandes d’investisseurs, faire avancer une labellisation, recruter des personnes alignées avec les engagements de l’entreprise. Le petit battement de cœur existe, mais il vient souvent après beaucoup de cadrage, de patience et de terrain.
Alice Balagué, Chief Impact Officer chez Fermat, résume bien l’ampleur du rôle : « Chez Fermat, c’est à la fois en charge de l’impact auprès de la communauté interne. Donc, tout ce qui va être communication interne et toute la partie people. C’est l’impact auprès de la communauté externe avec le juridique, les affaires publiques, la marque et la communication externe. Et c’est tout ce qui est impact RSE. Et sachant que depuis quelques semaines, il y a aussi la performance. »
Mythe n°1 : le Chief Impact Officer ferait surtout de la RSE
Ce qu’on imagine
On pourrait penser que le Chief Impact Officer s’occupe principalement de RSE : mesurer l’empreinte environnementale, préparer des labels, suivre quelques engagements, produire des documents pour rassurer l’extérieur. Le métier serait alors perçu comme une fonction spécialisée, presque à part, centrée sur les sujets durables.
La réalité sur le terrain
Dans une startup industrielle comme Fermat, la RSE existe bien. Elle prend même une place importante. L’entreprise travaille sur le recyclage de fibres de carbone grâce à un procédé mécanique peu énergivore, qui permet de conserver les propriétés de la fibre. Mais le rôle ne s’arrête pas là.
La partie environnementale passe par des actions précises. Par exemple, l’entreprise a lancé une analyse du cycle de vie pour mesurer l’impact de sa fibre de carbone recyclée. Cette démarche demande du temps, de l’argent et beaucoup de données. Elle sert ensuite à regarder l’énergie utilisée, l’origine de la fibre, les paramètres de production, les objectifs à court ou long terme.
Le rôle comprend aussi la labellisation B Corp. Là encore, ce n’est pas une simple case à cocher. Le questionnaire couvre la gouvernance, les salariés, l’environnement, les prestataires. La labellisation est remise en cause tous les trois ans, avec l’idée de progresser à chaque cycle. Le processus pousse donc à se poser de nouvelles questions et à ouvrir des chantiers RH, fournisseurs ou organisationnels.
Mais le métier déborde largement ces sujets. Il touche au recrutement, à la communication interne, aux affaires publiques, à la marque, au juridique, à la performance. Il s’agit moins de porter un seul dossier que de faire circuler une même exigence dans toute l’entreprise.
Ce que ça change concrètement
Au quotidien, cela demande de passer d’un sujet à l’autre sans perdre le fil. Une discussion peut porter sur le feedback en interne, puis sur les crédits carbone, puis sur une démarche B Corp, puis sur la façon de rendre une industrie plus verte dans un cadre réglementaire complexe.
Ce métier convient donc moins à celles et ceux qui veulent rester dans une expertise unique qu’aux personnes qui aiment relier, structurer, coordonner. L’impact n’est pas seulement un sujet. C’est une façon d’organiser les décisions.
Mythe n°2 : dans une entreprise à impact, tout serait déjà vertueux
Ce qu’on imagine
Quand une entreprise travaille déjà sur un produit utile à l’environnement, on pourrait croire que l’essentiel est fait. Si l’activité consiste à recycler une matière précieuse, le rôle d’impact semblerait presque naturel, voire moins nécessaire.
La réalité sur le terrain
La réalité est plus exigeante. Une entreprise peut avoir une activité vertueuse et chercher encore à réduire son impact. C’est même le cœur du sujet : ne pas se contenter de la mission affichée, mais regarder comment elle est produite, mesurée, améliorée.
Dans le cas de la fibre de carbone recyclée, la question n’est pas seulement : “Est-ce que le produit est meilleur que l’existant ?” Elle devient : “Comment produire le plus proprement possible ? Comment mesurer l’énergie ? Comment limiter certains intrants ? Comment fixer des objectifs fiables ? Comment garder l’agilité d’une startup tout en construisant des processus solides ?”
Cette exigence sert aussi l’entreprise. Utiliser moins de résine, par exemple, peut réduire l’impact environnemental et générer des économies. Répondre à certains critères peut aussi ouvrir l’accès à des poches d’investissement intéressantes. Mais l’enjeu principal reste de rendre l’activité plus cohérente avec sa promesse.
Ce que ça change concrètement
Le métier oblige à regarder derrière les belles intentions. Il faut accepter que l’impact se prouve, se mesure, se discute. Cela peut être stimulant, parce que chaque amélioration devient tangible. Mais cela peut aussi être inconfortable, car les chiffres rendent les écarts visibles.
Pour garder l’élan, il faut aimer cette tension : viser haut, tout en partant du réel. Ne pas se raconter d’histoire. Avancer quand même. C’est souvent là que le sens devient plus solide.
Mythe n°3 : il faudrait tout maîtriser techniquement soi-même
Ce qu’on imagine
Face à un périmètre aussi large, on pourrait penser qu’il faut être expert·e de tout : RSE, droit, ressources humaines, communication, affaires publiques, performance, carbone, industrie. Cette idée peut décourager celles et ceux qui ont un profil plus généraliste.
La réalité sur le terrain
Le métier repose beaucoup sur la coordination. Il ne s’agit pas forcément d’être la meilleure personne techniquement sur chaque sujet. Il s’agit de savoir faire travailler ensemble des personnes compétentes, de poser les bonnes questions, de repérer les doutes, de créer un cadre de confiance et d’exigence.
Dans une équipe impact, les sujets peuvent sembler éloignés : affaires publiques d’un côté, RH de l’autre, performance ailleurs. Pourtant, les réunir régulièrement permet de créer des liens, d’éviter les silos et de repérer des raccourcis utiles. Une heure d’échange hebdomadaire peut renforcer l’appartenance à l’équipe et faire circuler des idées qui, autrement, resteraient séparées.
Le management demande alors une posture claire : écouter sans s’effacer, challenger sans écraser, faire confiance sans abandonner. Quand une réponse semble fragile, il faut pouvoir demander : est-ce que l’on en est sûr ? Faut-il vérifier auprès de quelqu’un d’autre ?
Ce que ça change concrètement
La réussite ne vient pas seulement de l’expertise. Elle vient aussi de la capacité à tenir le cap quand les sujets partent dans plusieurs directions. Il faut structurer le suivi des projets, créer des points d’ancrage, désiloter, donner de la place à l’idéation.
Cette réalité peut être très libératrice. Elle rappelle qu’un parcours vers l’impact ne passe pas toujours par une formation RSE unique. Il peut aussi s’appuyer sur l’expérience du management, du juridique, de la communication, des RH, de la stratégie ou de la conduite de projets.
Ce que personne ne dit avant de commencer comme Chief Impact Officer
- Le périmètre bouge. Dans une startup, l’organisation change vite. De nouvelles responsabilités peuvent arriver, comme la performance, parce que le besoin apparaît.
- La journée type existe peu. Le rythme se pense plutôt à l’échelle de la semaine, avec des points d’équipe, des échanges individuels et des urgences.
- Les sujets humains prennent du temps. La partie RH peut occuper une place importante, même quand le métier semble d’abord tourné vers l’environnement.
- Les résultats demandent de la mesure. Avant de fixer des objectifs, il faut mesurer l’existant. C’est moins spectaculaire qu’une annonce, mais beaucoup plus solide.
- L’impact passe par la politique publique. Faire baisser la TVA pour des produits contenant du recyclé ou travailler sur un projet de loi peut faire partie du rôle.
- Le risque industriel est réel. Une machine censée fonctionner peut ne pas fonctionner. Un retard de trois mois peut arriver.
- La charge mentale vient de l’incertitude. On peut savoir où l’on va, sans savoir exactement quand on y arrivera.
Le vrai déclic : quand la réalité du métier de Chief Impact Officer devient enthousiasmante
Le déclic peut venir de l’alignement. Pas un alignement parfait, abstrait, presque décoratif. Un alignement très concret entre ce que l’on fait au quotidien, ce que l’on défend personnellement et ce que l’entreprise produit vraiment.
Le passage vers une entreprise plus engagée peut naître d’une tension devenue trop forte. Quand le travail quotidien semble en décalage avec ses efforts personnels, la dissonance finit par peser. À l’inverse, une activité tangible, avec une usine, des procédés industriels, des produits que l’on peut voir et toucher, peut redonner du sens.
« J’avais vraiment envie de quelque chose de concret. J’ai passé beaucoup d’entretiens dans tout un tas de boîtes SaaS. Très intéressant intellectuellement, mais à un moment, je me disais : j’ai quand même vraiment besoin d’un vrai truc. Là, on a reçu des produits qui étaient faits en fermette hier. Franchement, j’aime le fait que ça soit tangible. »
À ce moment-là, le métier cesse d’être un fantasme pour devenir un choix. Pas parce que tout devient simple. Mais parce que les difficultés appartiennent enfin à une direction que l’on a envie de tenir.
À qui la réalité du métier de Chief Impact Officer correspond ou non
Les profils qui peuvent s’y retrouver
- Les personnes qui aiment les environnements rapides, où les décisions se prennent vite.
- Les profils qui aiment coordonner plusieurs sujets plutôt que rester sur une seule expertise.
- Les personnes à l’aise avec l’idée de mesurer, suivre, ajuster, recommencer.
- Celles et ceux qui ont besoin de concret : une usine, des produits, des opérations réelles.
- Les professionnel·les qui savent manager des personnes plus expertes qu’elles sur certains sujets.
- Les personnes qui aiment créer des liens entre RH, communication, affaires publiques, RSE et performance.
Les profils pour qui le mythe risque de s’effondrer
- Celles et ceux qui cherchent une fiche de poste stable et très délimitée.
- Les personnes qui veulent des résultats rapides et parfaitement prévisibles.
- Les profils qui supportent mal les aléas techniques ou industriels.
- Celles et ceux qui imaginent l’impact comme une fonction uniquement stratégique, éloignée des détails opérationnels.
- Les personnes qui n’aiment pas travailler dans l’incertitude.
Ce que le terrain apprend avec le recul sur le métier de Chief Impact Officer
Le rapport au temps change
En startup industrielle, le temps ne suit pas toujours le plan. Les décisions peuvent aller vite, mais la production, les machines, les essais et les données imposent leur rythme. Il faut apprendre à tenir ensemble l’urgence et la patience.
« On sait où on va et on sait qu’on va y arriver. C’est juste qu’on ne sait pas encore tout à fait quand. »
Le rapport à l’effort devient plus concret
L’effort ne se mesure pas seulement en grandes annonces. Il se voit dans une analyse du cycle de vie lancée tôt, dans des critères B Corp examinés un par un, dans des objectifs fixés à partir de données réelles, dans des arbitrages de production.
Le rapport aux autres devient central
Le métier repose sur une conviction simple : l’impact augmente quand les personnes se parlent. Un sujet RH peut nourrir la culture d’entreprise. Un sujet d’affaires publiques peut ouvrir une voie pour toute une industrie. Un indicateur de performance peut réduire l’impact environnemental. Rien ne vit vraiment seul.
Choisir la réalité du métier de Chief Impact Officer, pas seulement son image
Pour confronter le mythe à la réalité, commencez petit. Rencontrez une personne qui occupe une fonction d’impact, de RSE, de performance ou d’affaires publiques dans une organisation engagée. Ne demandez pas seulement ce qui la motive. Demandez ce qui prend du temps, ce qui bloque, ce qui se mesure, ce qui change chaque semaine.
Vous pouvez aussi observer un projet concret : une labellisation, un chantier RH, un indicateur environnemental, une réunion de coordination, une visite de site industriel si c’est possible. Cherchez les détails. Ce sont eux qui disent si le métier vous ressemble vraiment.
Ce n’est pas une question de rêve, mais d’ajustement. La réalité n’est pas un problème quand elle est choisie. Et parfois, c’est précisément là, dans le frottement entre ambition et terrain, que le petit battement de cœur professionnel se fait entendre.
Pourquoi le métier de Chief Impact Officer est souvent idéalisé
Le titre fait rêver. Il combine deux promesses fortes : “impact” (donner du sens) et “chief” (avoir du pouvoir d’action). De l’extérieur, on imagine un rôle clair, presque linéaire : définir une trajectoire, porter une vision, et faire avancer une entreprise vers de meilleures pratiques.
La réalité attire aussi parce qu’elle touche à quelque chose de très humain : ce moment où l’on se sent enfin “aligné·e” avec ce qu’on fait. Et quand l’entreprise travaille déjà sur un sujet vertueux (comme le recyclage), on peut projeter une forme d’évidence : “ça doit être simple, tout le monde va dans le même sens”.
Mythe n°1 : “Chief Impact Officer, c’est surtout de la RSE”
Ce qu’on imagine
Vous seriez surtout là pour “la planète” : politique RSE, reporting, labels, objectifs environnementaux. Un rôle cadré, avec un périmètre identifié, et des sujets relativement séparés du reste (RH, communication, juridique, etc.).
La réalité sur le terrain
Alice Balagué (Chief Impact Officer) décrit un poste beaucoup plus large, pensé comme une fonction qui relie, qui coordonne, et qui pilote plusieurs communautés à la fois :
« Chief Impact chez Fermat, c’est à la fois en charge de l’impact auprès de la communauté interne. Donc, tout ce qui va être communication interne et toute la partie people. C’est l’impact auprès de la communauté externe avec le juridique, les affaires publiques, la marque et la communication externe. Et c’est tout ce qui est impact RSE. Et sachant que depuis quelques semaines, il y a aussi la performance. [...] Fermat, c’est une startup [...] et donc, les organisations bougent. »
La RSE existe bien, mais elle se vit comme un travail de fond : mesurer, recommencer, suivre des paramètres industriels, définir des objectifs réalistes. Même la labellisation (B Corp) devient un chantier structurant, lourd, et très concret à mener.
Ce que ça change concrètement
- Dans le quotidien : vous passez d’un sujet à l’autre, avec des “points d’ancrage” (réunions d’équipe, one-to-one), et beaucoup d’urgences, notamment côté RH.
- Dans la motivation : le sens ne suffit pas. Il faut aussi aimer relier des sujets très différents, et tenir la cohérence dans la durée.
- Dans les choix pro : vous ne “faites pas de la RSE” à côté. Vous portez une fonction transversale qui demande de l’énergie, de la méthode, et un goût réel pour la coordination.
Mythe n°2 : “Dans une entreprise à impact, tout est déjà vertueux, donc c’est facile”
Ce qu’on imagine
L’entreprise recycle, donc l’impact serait “automatique”. Votre rôle serait surtout de raconter ce qui existe déjà, et d’aligner quelques pratiques supplémentaires. Une sorte de bonus, agréable mais pas vital.
La réalité sur le terrain
Justement parce que l’activité est déjà vertueuse, l’exigence monte : comment démultiplier l’impact, et le prouver. Cela passe par des choix coûteux (mesure, analyse), et par une approche très opérationnelle : objectifs, données, paramètres, arbitrages de production.
Et cette logique dépasse l’environnement : l’impact se diffuse aussi dans le recrutement, dans la façon d’intégrer les engagements à l’interne, et dans des sujets d’affaires publiques (par exemple autour de l’industrie verte).
Ce que ça change concrètement
- Dans la vie pro : vous devez “faire tenir ensemble” l’ambition et la réalité industrielle, sans perdre l’agilité.
- Dans l’effort : mesurer l’existant, définir des métriques fiables, relancer des analyses : ce n’est pas glamour, mais c’est la base.
- Dans le sens : l’impact devient un travail de précision, pas une étiquette.
Mythe n°3 : “En startup, ça va vite, donc tout avance forcément”
Ce qu’on imagine
Startup = décisions rapides, trajectoire claire, itérations efficaces. Un environnement où l’on avance sans lourdeurs, avec une sensation constante de progression.
La réalité sur le terrain
La vitesse existe, mais elle cohabite avec l’imprévu. Et quand la startup est industrielle, l’incertitude peut coûter très cher en temps. Une machine attendue, un procédé qui ne fonctionne pas comme prévu, et tout le planning bouge.
« Je n’avais pas vraiment anticipé à quel point la startup, en plus industrielle, où du coup, il y a des choses qui fonctionnent, des choses qui ne fonctionnent pas. [...] Quand on m’a fait venir une machine de Chine en pensant qu’elle allait marcher et qu’elle ne marche pas [...] on s’est repris trois mois dans la vue. [...] On sait où on va et on sait qu’on va y arriver. C’est juste qu’on ne sait pas encore tout à fait quand. »
Ce que ça change concrètement
- Sur le rythme : vous avancez avec des à-coups. L’énergie doit tenir même quand le calendrier glisse.
- Sur la charge mentale : vous vivez avec le “pas encore”, sans perdre la direction.
- Sur la posture : vous apprenez à aimer le tâtonnement, ou au moins à composer avec lui.
Ce que personne ne dit avant de commencer
- Le poste peut être une création sur mesure. Donc il bouge, il s’élargit, et il faut l’incarner au fur et à mesure.
- La coordination est un travail à part entière. Faire des liens, désiloter, créer de la synergie : ce n’est pas “du bonus”, c’est le cœur du réacteur.
- La partie RH peut prendre beaucoup de place. Les urgences et le quotidien humain s’invitent, même quand on est venu pour “l’impact”.
- Les résultats demandent de la mesure. Avant d’annoncer, il faut établir l’existant, choisir des métriques, relancer des cycles d’analyse.
- En industriel, l’incertitude est structurelle. Des choix techniques peuvent décaler des objectifs, sans qu’on puisse tout expliquer immédiatement.
Le vrai déclic : quand la réalité devient acceptable (ou enthousiasmante)
Le métier cesse d’être un fantasme quand on accepte qu’il ne se résume pas à une “mission”, mais à un système à faire tenir. Un système humain, industriel, politique parfois. Et qu’il faut aimer piloter dans le mouvement.
Le basculement se fait aussi quand le sens devient tangible : une usine, des procédés, des produits réels. Ce rapport au concret enlève une couche de rêve, mais rajoute une couche de satisfaction. À ce moment-là, le métier cesse d’être un fantasme pour devenir un choix.
À qui la réalité de ce métier correspond (ou non)
Celles et ceux qui semblent s’y retrouver
- Les personnes qui aiment la rapidité de discussion et la prise de décision quand ça pulse.
- Celles et ceux qui aiment relier des sujets différents et créer de la cohérence (RH, communication, affaires publiques, RSE, performance).
- Les profils qui ont besoin de concret et de tangible, et qui apprécient une activité “dans la vie réelle” (usine, procédés, produits).
Celles et ceux pour qui le mythe risque de s’effondrer rapidement
- Les personnes qui cherchent une journée type stable et prévisible.
- Celles et ceux qui veulent un périmètre “pur RSE”, sans avoir à porter une coordination transversale permanente.
- Les profils que l’incertitude industrielle fatigue vite, surtout quand les délais bougent sans date certaine.
Ce que le terrain apprend avec le recul
- L’impact se pilote. Il ne suffit pas d’être dans une entreprise “qui fait du bien”. Il faut mesurer, structurer, recommencer.
- Le lien fait la force. Une grande part du travail consiste à créer des ponts : “arriver à justement faire des liens” pour que l’impact infuse.
- Le temps n’est pas toujours maîtrisable. En startup industrielle, on peut être sûr du cap sans être sûr du calendrier. Et ça demande une vraie solidité intérieure.
Une ligne de crête : choisir le réel, et y trouver son élan
Pour confronter le mythe à la réalité, faites un geste simple : rencontrez une personne en poste et demandez-lui de vous décrire sa semaine, pas son titre. Qu’est-ce qui revient ? Qu’est-ce qui déborde ? Où est le concret ? Où est l’incertitude ?
Ce n’est pas une question de rêve, mais d’ajustement. La réalité n’est pas un problème quand elle est choisie.
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