Résumé en 10 secondes sur le métier de Chief Impact Officer
- Mythe fréquent : ce métier consisterait surtout à porter des sujets RSE et à “verdir” l’image d’une entreprise.
- Réalité concrète : le poste peut couvrir la communication interne, les ressources humaines, le juridique, les affaires publiques, la marque, la communication externe, la RSE et même la performance.
- Écart marquant : dans une entreprise déjà engagée, l’impact ne va pas de soi. Il se mesure, se structure, se pilote.
- Difficulté inattendue : en startup industrielle, le rythme est rapide, mais les résultats peuvent prendre du retard à cause de problèmes techniques très concrets.
- Partie peu visible : le métier demande beaucoup de coordination entre des équipes très différentes, pour éviter les silos et faire circuler les idées.
Pourquoi le métier de Chief Impact Officer est souvent idéalisé
Le métier de Chief Impact Officer attire parce qu’il promet quelque chose de rare : travailler sur des sujets utiles, visibles, reliés au monde réel. Quand une entreprise recycle des matériaux précieux, réduit son impact environnemental ou construit une industrie plus responsable, on imagine vite un poste où chaque décision aurait du sens.
Cette projection est compréhensible. Beaucoup cherchent aujourd’hui un travail plus aligné avec leurs valeurs. Un poste d’impact peut faire naître ce petit battement de cœur professionnel : la sensation de contribuer à quelque chose qui dépasse la fiche de poste. Mais la réalité est plus exigeante. L’impact ne se déclare pas. Il se prouve, se discute, se mesure, se répète.
Alice Balagué, Chief Impact Officer, résume bien l’ampleur réelle du poste : « Chief Impact chez Fermat, c’est à la fois en charge de l’impact auprès de la communauté interne. Donc, tout ce qui va être communication interne et toute la partie people. C’est l’impact auprès de la communauté externe avec le juridique, les affaires publiques, la marque et la communication externe. Et c’est tout ce qui est impact RSE. Et sachant que depuis quelques semaines, il y a aussi la performance. »
Mythe n°1 sur le Chief Impact Officer : ce serait surtout un poste RSE
Ce qu’on imagine
On pourrait imaginer que le Chief Impact Officer travaille principalement sur la responsabilité sociale et environnementale. Il ou elle suivrait des labels, rédigerait des engagements, préparerait des rapports, puis s’assurerait que l’entreprise coche les bonnes cases.
Dans cette vision, le métier serait assez lisible : une mission verte, un périmètre clair, quelques indicateurs, des actions positives à valoriser.
La réalité sur le terrain
La réalité peut être beaucoup plus large. Dans une startup industrielle de recyclage de fibre de carbone, le poste ne se limite pas à la RSE. Il relie l’interne et l’externe. Il touche aux personnes, à la marque, au droit, aux affaires publiques, à la communication, aux fournisseurs, à la performance.
Le cœur du métier devient alors la coordination. Il faut faire parler des équipes qui n’ont pas toujours les mêmes priorités. Une personne RH ne regarde pas le monde comme une personne chargée des affaires publiques. Une équipe communication ne travaille pas au même rythme qu’une équipe performance. Pourtant, toutes doivent avancer dans la même direction.
Ce métier demande donc de désiloter. Il faut créer des points d’ancrage, organiser des échanges réguliers, repérer les liens entre les idées, faire circuler les informations. Une réunion d’équipe peut servir à renforcer l’appartenance, mais aussi à trouver un raccourci utile entre deux projets qui semblaient éloignés.
Ce que ça change concrètement
Au quotidien, cela signifie qu’il n’existe pas toujours de journée type. La semaine se construit autour de points réguliers avec l’équipe, de réunions individuelles, d’urgences RH, de projets de fond et de sujets plus techniques.
La motivation ne vient pas seulement de “faire de l’impact”. Elle vient aussi de réussir à mettre les bonnes personnes autour de la table. Le métier plaît à celles et ceux qui aiment relier, structurer, clarifier, puis faire avancer. Il peut être frustrant pour les profils qui cherchent un périmètre stable, très spécialisé, ou une mission unique.
Mythe n°2 sur le Chief Impact Officer : dans une entreprise engagée, l’impact serait déjà acquis
Ce qu’on imagine
Quand une entreprise recycle un matériau rare ou développe une solution environnementale, on pourrait penser que l’impact est évident. Si le produit est utile, le travail serait déjà fait. Il suffirait de produire, de vendre, puis de raconter cette utilité.
Ce mythe est puissant, surtout dans les secteurs liés à l’écologie. Une activité vertueuse en apparence peut donner l’impression que tout le reste suit naturellement.
La réalité sur le terrain
Sur le terrain, l’impact doit être mesuré. Une entreprise qui recycle de la fibre de carbone peut vouloir aller plus loin : comprendre l’effet réel de sa production, limiter l’énergie utilisée, regarder d’où vient la fibre, suivre les paramètres industriels, fixer des objectifs.
Une analyse du cycle de vie permet par exemple d’évaluer l’impact environnemental d’un produit. C’est un travail coûteux, long, précis. Il donne une vision plus claire des points à améliorer. Il permet aussi de comparer un matériau recyclé à d’autres produits.
La labellisation B Corp ajoute une autre couche d’exigence. Elle repose sur de nombreuses questions : gouvernance, salariés, environnement, prestataires. Elle n’est pas figée. Tous les trois ans, elle est remise en cause, et l’entreprise doit progresser. Ce n’est pas seulement une case à cocher. C’est aussi une manière de faire émerger des idées sur les ressources humaines, les fournisseurs, les pratiques internes.
Ce que ça change concrètement
Le métier devient très concret. Il ne suffit pas de défendre une intention. Il faut mesurer l’existant, définir des indicateurs, fixer des objectifs à court ou moyen terme, puis accepter que tout ne soit pas parfait au départ.
Cette réalité peut changer le rapport à l’engagement. L’impact n’est plus une image flatteuse. C’est une discipline. Il demande de la patience, de la rigueur et une vraie capacité à tenir ensemble deux besoins : avancer vite, tout en mesurant correctement.
Il y a aussi un effet direct sur les choix de l’entreprise. Utiliser moins de résine, par exemple, peut réduire l’impact environnemental et créer des économies. Répondre aux attentes des investisseurs peut aussi devenir plus simple quand les données existent. L’impact se transforme alors en levier opérationnel, pas seulement en conviction.
Mythe n°3 sur le Chief Impact Officer : rejoindre une startup à impact serait seulement stimulant
Ce qu’on imagine
Une startup à impact fait souvent rêver. On imagine une équipe agile, des décisions rapides, une énergie collective, une mission claire. On se dit que tout ira plus vite que dans un grand groupe, que les obstacles seront moins lourds, que l’action prendra le dessus sur les procédures.
Cette image contient une part de vérité. Les décisions peuvent être rapides. Les sujets bougent. Les responsabilités arrivent vite. Mais l’énergie ne supprime pas l’incertitude.
La réalité sur le terrain
En startup industrielle, la réalité est double. Il y a le rythme de la startup, avec ses urgences, ses changements d’organisation, ses décisions à prendre vite. Et il y a la réalité industrielle, avec des machines, des procédés, des tests, des retards, des inconnues techniques.
Une machine peut arriver et ne pas fonctionner comme prévu. Un procédé peut demander plus de temps. Une étape peut prendre trois mois de retard. Tout cela ne relève pas d’un manque d’envie. C’est le terrain qui résiste, qui oblige à ajuster.
Une phrase dit très bien cette tension : « On sait où on va et on sait qu’on va y arriver. C’est juste qu’on ne sait pas encore tout à fait quand. »
Ce que ça change concrètement
Cette incertitude modifie le quotidien. Il faut garder l’énergie sans avoir toutes les réponses. Il faut soutenir une ambition forte, tout en acceptant que le calendrier bouge. Il faut aimer le concret, y compris quand le concret ralentit.
Le choix professionnel devient alors plus clair. Si vous aimez construire dans un environnement stable, avec des processus bien installés, cette réalité peut peser. Si vous aimez apprendre en marchant, résoudre, tester, relancer, ce terrain peut devenir très vivant.
Le plaisir vient aussi du tangible. Recevoir des produits fabriqués avec la matière recyclée, voir une usine, suivre un procédé industriel : tout cela ancre le métier dans la vie réelle. « J’avais vraiment envie de quelque chose de concret. J’ai passé beaucoup d’entretiens dans tout un tas de boîtes SaaS. Très intéressant intellectuellement, mais à un moment, je me disais : j’ai quand même vraiment besoin d’un vrai truc. »
Ce que personne ne dit avant de commencer comme Chief Impact Officer
- La charge mentale est large : le poste peut réunir des sujets humains, juridiques, environnementaux, politiques, économiques et opérationnels.
- La responsabilité est souvent invisible : une grande partie du travail consiste à créer des liens, clarifier, coordonner, poser les bonnes questions.
- Les résultats prennent du temps : mesurer l’impact, obtenir une labellisation, structurer une démarche ou améliorer un processus ne se fait pas en quelques semaines.
- L’autonomie est indispensable : le poste peut être une création. Il faut donc accepter de définir le rôle en l’exerçant.
- Le risque fait partie du décor : en startup industrielle, tout ne marche pas du premier coup. Certaines réponses arrivent après plusieurs essais.
- Le management ne suppose pas de tout maîtriser : il faut parfois encadrer des personnes plus expertes techniquement, tout en gardant exigence, écoute et confiance.
Le vrai déclic du Chief Impact Officer : quand l’impact devient un choix concret
Le basculement se produit souvent quand l’impact cesse d’être une idée séduisante et devient une pratique quotidienne. Ce n’est plus seulement “travailler pour une cause”. C’est choisir une entreprise, un rythme, des contraintes, une manière de décider.
Le déclic peut venir d’un besoin d’alignement. Quand les efforts personnels en matière d’écologie ne trouvent plus d’écho dans le travail quotidien, une tension apparaît. Elle peut devenir trop forte. Le changement professionnel naît alors d’une recherche de cohérence : retrouver un environnement plus proche de ses valeurs, sans imaginer que cet environnement sera simple.
À ce moment-là, le métier cesse d’être un fantasme pour devenir un choix. Il ne s’agit plus de chercher le poste parfait. Il s’agit de choisir les contraintes que l’on est prêt à porter, parce qu’elles servent quelque chose qui compte.
À qui la réalité du métier de Chief Impact Officer correspond vraiment
Ce métier peut convenir aux personnes qui aiment relier des sujets différents. Il demande de passer d’un projet RH à une question de performance, d’un sujet de communication à une réflexion sur les affaires publiques. Il faut aimer les ponts plus que les cases.
Il peut aussi convenir aux profils qui aiment le concret. Une usine, des matériaux, des procédés, des produits réels : cette dimension donne du relief au métier. Elle peut nourrir la motivation, surtout quand on cherche à voir l’effet de son travail dans le monde physique.
Ce métier peut être plus difficile pour les personnes qui ont besoin d’un cadre très défini. Une création de poste, une startup de deux ans et demi, une organisation qui bouge, un périmètre qui s’élargit : tout cela demande de la souplesse.
Il peut aussi déstabiliser celles et ceux qui veulent des résultats rapides et parfaitement prévisibles. Dans une industrie en construction, il faut accepter de ne pas tout contrôler. On avance, on mesure, on corrige, on recommence.
Ce que le terrain apprend avec le recul dans un métier d’impact
Première leçon : l’impact commence par la mesure. Une ambition environnementale gagne en force quand elle s’appuie sur des données. Mesurer l’énergie, les matériaux, les fournisseurs ou les procédés permet de passer d’une intention à une amélioration réelle.
Deuxième leçon : le collectif multiplie l’effet. Une équipe impact ne produit pas seulement des projets séparés. Elle crée de la cohérence. Quand les personnes se parlent, les idées circulent mieux. Un sujet RH peut nourrir la culture d’entreprise. Une démarche fournisseurs peut renforcer la crédibilité externe. Une question de performance peut réduire l’impact environnemental.
Troisième leçon : le plaisir compte. Le métier tient dans la durée quand il rejoint une énergie personnelle. Ce plaisir peut venir du rythme, de la construction, de la matière, du sentiment d’utilité. Ce n’est pas un détail. C’est souvent ce qui aide à traverser les retards, les urgences et les zones floues.
Choisir le métier de Chief Impact Officer en gardant les pieds sur le terrain
Pour confronter le mythe à la réalité, commencez petit. Rencontrez une personne qui exerce un rôle d’impact, de RSE, de communication interne, d’affaires publiques ou de performance dans une entreprise engagée. Posez des questions simples : à quoi ressemble votre semaine ? Qu’est-ce qui prend le plus de temps ? Qu’est-ce qui vous fatigue ? Qu’est-ce qui vous donne de l’énergie ?
Vous pouvez aussi observer une entreprise de plus près : lire ses engagements, regarder ses labels, comprendre ses produits, repérer ses contraintes industrielles ou humaines. L’objectif n’est pas de juger. Il est de voir si la réalité vous attire encore quand elle devient précise.
Ce n’est pas une question de rêve, mais d’ajustement. La réalité n’est pas un problème quand elle est choisie. Et parfois, c’est justement là que le petit battement de cœur revient : quand vous ne choisissez pas seulement une idée, mais un terrain où vous avez envie d’avancer.
Pourquoi le métier de Chief Impact Officer est souvent idéalisé
Le titre fait rêver. Il combine deux promesses fortes : “impact” (donner du sens) et “chief” (avoir du pouvoir d’action). De l’extérieur, on imagine un rôle clair, presque linéaire : définir une trajectoire, porter une vision, et faire avancer une entreprise vers de meilleures pratiques.
La réalité attire aussi parce qu’elle touche à quelque chose de très humain : ce moment où l’on se sent enfin “aligné·e” avec ce qu’on fait. Et quand l’entreprise travaille déjà sur un sujet vertueux (comme le recyclage), on peut projeter une forme d’évidence : “ça doit être simple, tout le monde va dans le même sens”.
Mythe n°1 : “Chief Impact Officer, c’est surtout de la RSE”
Ce qu’on imagine
Vous seriez surtout là pour “la planète” : politique RSE, reporting, labels, objectifs environnementaux. Un rôle cadré, avec un périmètre identifié, et des sujets relativement séparés du reste (RH, communication, juridique, etc.).
La réalité sur le terrain
Alice Balagué (Chief Impact Officer) décrit un poste beaucoup plus large, pensé comme une fonction qui relie, qui coordonne, et qui pilote plusieurs communautés à la fois :
« Chief Impact chez Fermat, c’est à la fois en charge de l’impact auprès de la communauté interne. Donc, tout ce qui va être communication interne et toute la partie people. C’est l’impact auprès de la communauté externe avec le juridique, les affaires publiques, la marque et la communication externe. Et c’est tout ce qui est impact RSE. Et sachant que depuis quelques semaines, il y a aussi la performance. [...] Fermat, c’est une startup [...] et donc, les organisations bougent. »
La RSE existe bien, mais elle se vit comme un travail de fond : mesurer, recommencer, suivre des paramètres industriels, définir des objectifs réalistes. Même la labellisation (B Corp) devient un chantier structurant, lourd, et très concret à mener.
Ce que ça change concrètement
- Dans le quotidien : vous passez d’un sujet à l’autre, avec des “points d’ancrage” (réunions d’équipe, one-to-one), et beaucoup d’urgences, notamment côté RH.
- Dans la motivation : le sens ne suffit pas. Il faut aussi aimer relier des sujets très différents, et tenir la cohérence dans la durée.
- Dans les choix pro : vous ne “faites pas de la RSE” à côté. Vous portez une fonction transversale qui demande de l’énergie, de la méthode, et un goût réel pour la coordination.
Mythe n°2 : “Dans une entreprise à impact, tout est déjà vertueux, donc c’est facile”
Ce qu’on imagine
L’entreprise recycle, donc l’impact serait “automatique”. Votre rôle serait surtout de raconter ce qui existe déjà, et d’aligner quelques pratiques supplémentaires. Une sorte de bonus, agréable mais pas vital.
La réalité sur le terrain
Justement parce que l’activité est déjà vertueuse, l’exigence monte : comment démultiplier l’impact, et le prouver. Cela passe par des choix coûteux (mesure, analyse), et par une approche très opérationnelle : objectifs, données, paramètres, arbitrages de production.
Et cette logique dépasse l’environnement : l’impact se diffuse aussi dans le recrutement, dans la façon d’intégrer les engagements à l’interne, et dans des sujets d’affaires publiques (par exemple autour de l’industrie verte).
Ce que ça change concrètement
- Dans la vie pro : vous devez “faire tenir ensemble” l’ambition et la réalité industrielle, sans perdre l’agilité.
- Dans l’effort : mesurer l’existant, définir des métriques fiables, relancer des analyses : ce n’est pas glamour, mais c’est la base.
- Dans le sens : l’impact devient un travail de précision, pas une étiquette.
Mythe n°3 : “En startup, ça va vite, donc tout avance forcément”
Ce qu’on imagine
Startup = décisions rapides, trajectoire claire, itérations efficaces. Un environnement où l’on avance sans lourdeurs, avec une sensation constante de progression.
La réalité sur le terrain
La vitesse existe, mais elle cohabite avec l’imprévu. Et quand la startup est industrielle, l’incertitude peut coûter très cher en temps. Une machine attendue, un procédé qui ne fonctionne pas comme prévu, et tout le planning bouge.
« Je n’avais pas vraiment anticipé à quel point la startup, en plus industrielle, où du coup, il y a des choses qui fonctionnent, des choses qui ne fonctionnent pas. [...] Quand on m’a fait venir une machine de Chine en pensant qu’elle allait marcher et qu’elle ne marche pas [...] on s’est repris trois mois dans la vue. [...] On sait où on va et on sait qu’on va y arriver. C’est juste qu’on ne sait pas encore tout à fait quand. »
Ce que ça change concrètement
- Sur le rythme : vous avancez avec des à-coups. L’énergie doit tenir même quand le calendrier glisse.
- Sur la charge mentale : vous vivez avec le “pas encore”, sans perdre la direction.
- Sur la posture : vous apprenez à aimer le tâtonnement, ou au moins à composer avec lui.
Ce que personne ne dit avant de commencer
- Le poste peut être une création sur mesure. Donc il bouge, il s’élargit, et il faut l’incarner au fur et à mesure.
- La coordination est un travail à part entière. Faire des liens, désiloter, créer de la synergie : ce n’est pas “du bonus”, c’est le cœur du réacteur.
- La partie RH peut prendre beaucoup de place. Les urgences et le quotidien humain s’invitent, même quand on est venu pour “l’impact”.
- Les résultats demandent de la mesure. Avant d’annoncer, il faut établir l’existant, choisir des métriques, relancer des cycles d’analyse.
- En industriel, l’incertitude est structurelle. Des choix techniques peuvent décaler des objectifs, sans qu’on puisse tout expliquer immédiatement.
Le vrai déclic : quand la réalité devient acceptable (ou enthousiasmante)
Le métier cesse d’être un fantasme quand on accepte qu’il ne se résume pas à une “mission”, mais à un système à faire tenir. Un système humain, industriel, politique parfois. Et qu’il faut aimer piloter dans le mouvement.
Le basculement se fait aussi quand le sens devient tangible : une usine, des procédés, des produits réels. Ce rapport au concret enlève une couche de rêve, mais rajoute une couche de satisfaction. À ce moment-là, le métier cesse d’être un fantasme pour devenir un choix.
À qui la réalité de ce métier correspond (ou non)
Celles et ceux qui semblent s’y retrouver
- Les personnes qui aiment la rapidité de discussion et la prise de décision quand ça pulse.
- Celles et ceux qui aiment relier des sujets différents et créer de la cohérence (RH, communication, affaires publiques, RSE, performance).
- Les profils qui ont besoin de concret et de tangible, et qui apprécient une activité “dans la vie réelle” (usine, procédés, produits).
Celles et ceux pour qui le mythe risque de s’effondrer rapidement
- Les personnes qui cherchent une journée type stable et prévisible.
- Celles et ceux qui veulent un périmètre “pur RSE”, sans avoir à porter une coordination transversale permanente.
- Les profils que l’incertitude industrielle fatigue vite, surtout quand les délais bougent sans date certaine.
Ce que le terrain apprend avec le recul
- L’impact se pilote. Il ne suffit pas d’être dans une entreprise “qui fait du bien”. Il faut mesurer, structurer, recommencer.
- Le lien fait la force. Une grande part du travail consiste à créer des ponts : “arriver à justement faire des liens” pour que l’impact infuse.
- Le temps n’est pas toujours maîtrisable. En startup industrielle, on peut être sûr du cap sans être sûr du calendrier. Et ça demande une vraie solidité intérieure.
Une ligne de crête : choisir le réel, et y trouver son élan
Pour confronter le mythe à la réalité, faites un geste simple : rencontrez une personne en poste et demandez-lui de vous décrire sa semaine, pas son titre. Qu’est-ce qui revient ? Qu’est-ce qui déborde ? Où est le concret ? Où est l’incertitude ?
Ce n’est pas une question de rêve, mais d’ajustement. La réalité n’est pas un problème quand elle est choisie.
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