Résumé en 10 secondes
- Mythe fréquent : le Chief of Staff serait surtout un rôle “prestige”, au centre de tout, sans contrepartie.
- Réalité : c’est un poste très variable, “autant de fiches de poste… qu’il y a de Chief of Staff”.
- Écart marquant : l’image “shiny” existe, mais le rythme peut tirer très loin (soirées, week-ends, rush).
- Difficulté inattendue : une vraie solitude possible, et parfois de la méfiance (“œil de Moscou”).
- Peu visible de l’extérieur : ce métier se fait d’abord au service d’un·e dirigeant·e, avec une exigence de “fit” très forte.
Pourquoi le métier de Chief of Staff est souvent idéalisé
Le titre intrigue. Il sonne comme un poste au sommet, proche du pouvoir, au cœur des décisions. Beaucoup imaginent un rôle qui ouvre toutes les portes, donne accès à des informations rares, et accélère une trajectoire.
Cette projection n’est pas absurde. Le métier met effectivement au contact direct d’un·e dirigeant·e, de priorités stratégiques, de réunions décisives. Mais cette proximité ne raconte pas tout : elle s’accompagne d’une intensité, d’une pression, et d’un “prix” souvent sous-estimé.
Mythe n°1 : “Chief of Staff, c’est un poste standard : on sait à quoi s’attendre”
Ce qu’on imagine
On se dirait qu’il existe une fiche de poste type : un bras droit, quelques réunions clés, un rôle de coordination, un cadre clair. On penserait pouvoir comparer deux offres comme on comparerait deux postes similaires.
La réalité sur le terrain
La réalité est beaucoup plus mouvante. Les missions changent selon la personne, selon le ou la dirigeant·e, et selon la phase de l’entreprise (transformation, restructuration, hypercroissance…). On peut être très “interne” (pilotage de chantiers, organisation des comités), très “externe” (priorités de rencontres, prises de parole, positionnement), ou les deux.
Et surtout : le métier se redessine en continu. Parce que les besoins du ou de la dirigeant·e bougent vite. Parce que les urgences arrivent sans prévenir. Parce que l’entreprise traverse des périodes qui n’attendent pas.
Ce que ça change concrètement
Au quotidien, vous ne “tenez” pas un périmètre : vous tenez un cap, puis vous ajustez. Vous apprenez à prioriser fort. Vous basculez d’un sujet à l’autre. Vous avancez parfois sans le confort d’un mode d’emploi.
Mythe n°2 : “C’est un job glamour : de l’accès, de l’influence, et c’est tout”
Ce qu’on imagine
On s’attendrait à un poste surtout fait de visibilité : être au bon endroit, au bon moment, en réunion avec des personnes brillantes. Et, au fond, à une position “shiny” qui nourrit l’ego et la carrière.
La réalité sur le terrain
Oui, il y a un accès rare. Mais il y a un envers du décor, très concret : le rythme, la charge, et l’endurance. Le poste peut devenir un long sprint répété.
Anne Corteggiano (Chief of Staff) le dit sans détour :
“Moi, je vais être hyper honnête. Je parle du job et je l’adore. Et ça a été incroyable. […] Par contre, ce n’est pas que ça, c’est aussi super dur. Moi, j’ai frôlé le burn out à deux reprises. […] Moi, je m’arrêtais rarement avant 21, 22, 23 heures. Les week-ends, ça n’arrivait juste pas que je coupe mon ordi pendant 48 heures. […] Il y a ce côté très shiny, qui est top, mais il ne faut pas négliger et avoir en tête qu’il y a un coût caché, c’est dur, tu bosses dur.”
Ce que ça change concrètement
Votre énergie devient une ressource à gérer comme un actif. Votre organisation ne se limite plus à votre agenda : elle touche votre sommeil, vos limites, votre capacité à récupérer.
Et un point important ressort : ce n’est souvent pas un métier “pour toute la vie”. La durée typique évoquée tourne autour de deux à trois ans. Ça ressemble à un engagement intense, choisi, puis transformé en tremplin.
Mythe n°3 : “Il suffit d’être bon techniquement pour réussir”
Ce qu’on imagine
On pourrait croire que des compétences d’analyse et de stratégie suffisent : faire des plans, construire des tableaux de bord, cadrer des projets, produire des notes solides.
La réalité sur le terrain
Les compétences techniques comptent, oui. Mais elles ne font pas tout. Le cœur du poste se joue aussi (et parfois surtout) sur la confiance, la fiabilité, le lien humain, et l’alignement avec le ou la dirigeant·e.
“Ne cherchez pas une entreprise, ne cherchez pas un job, cherchez un dirigeant. Parce qu’on est étroitement lié au dirigeant quand on est Chief of Staff.”
Ce que ça change concrètement
Vous pouvez être excellent·e sur le papier et vous épuiser si le “fit” n’est pas là. À l’inverse, une relation de confiance peut vous donner un cadre intérieur solide, même dans le rush.
Dans le recrutement, ce n’est pas seulement “ce que vous savez faire”. C’est “comment vous travaillez”, “comment vous tenez la pression”, “comment vous créez de la confiance”.
Ce que personne ne dit avant de commencer (métier de Chief of Staff)
- La solitude existe. Le Chief of Staff peut être perçu comme la “tour de contrôle” du ou de la dirigeant·e, et susciter méfiance ou distance.
- Vous n’avez pas toujours le luxe d’une montée en puissance. Parfois, on vous demande un plan tout de suite, pas dans 100 jours.
- La priorisation est une compétence de survie. “P1 / P2” n’est pas une théorie : c’est ce qui évite de se faire emporter.
- L’intensité peut être durable. Soirées longues, week-ends difficiles à couper, phases de rush répétées.
- Le poste a un effet “ascenseur émotionnel”. L’accès à des informations et décisions clés peut rendre l’après déroutant (le “blues” quand on quitte la fonction).
Le vrai déclic : quand la réalité devient acceptable (ou enthousiasmante)
Le basculement se fait quand on arrête de chercher un “poste parfait” et qu’on choisit consciemment une équation : une mission, une intensité, une relation de travail, et un horizon d’après.
À ce moment-là, le métier cesse d’être un fantasme pour devenir un choix. Un choix d’engagement. Un choix d’apprentissage accéléré. Un choix d’impact au service d’une direction et d’une entreprise.
À qui la réalité de ce métier correspond (ou non)
Les profils qui semblent s’y retrouver
- Celles et ceux qui cherchent un rôle d’accélérateur, avec une vision “360” de la prise de décision.
- Les personnes dynamiques, qui aiment résoudre des problèmes et s’adapter vite.
- Les profils capables de créer du lien et de faire circuler l’information quand le ou la dirigeant·e manque de temps.
- Celles et ceux qui acceptent l’idée que le poste se choisit d’abord via le fit avec un·e dirigeant·e.
Les profils pour qui le mythe risque de s’effondrer rapidement
- Celles et ceux qui cherchent un cadre stable, des horaires réguliers, et une séparation nette.
- Les personnes qui veulent un rôle “au centre” sans accepter le “coût caché” du rythme.
- Celles et ceux qui n’aiment pas avancer dans l’incertain, avec des priorités qui bougent.
Ce que le terrain apprend avec le recul
- Le sens se confond avec celui de l’entreprise. Le poste colle au dirigeant, donc à la mission de la structure.
- On grandit par exposition. Le rôle montre “les bons et les mauvais exemples” et aide à choisir ce qu’on garde pour soi.
- La carrière s’ouvre après. Le poste sert souvent de tremplin vers un rôle opérationnel (stratégie, ventes, responsabilité de région/BU…), dans la même entreprise.
Sur la ligne de crête : choisir l’intensité, sans se perdre
Un geste simple, pour confronter le mythe à la réalité : provoquez une rencontre. Un café, un déjeuner, un appel. Demandez une semaine type, les moments durs, et ce que la personne referait… ou pas. Ce sont souvent ces détails-là qui font la différence entre curiosité et véritable envie.
Et gardez cette boussole : la réalité n’est pas un problème quand elle est choisie. Ce n’est pas une question de rêve, mais d’ajustement. Quand vous êtes au bon endroit, il y a ce petit battement de cœur. Et vous le reconnaissez.
